Тема 3 . ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от ор­ганизационных структур способности к быстрому упорядоче­нию и гибкой адаптации.

Новые методы быстрой и эффективной реализации иннова­ционных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетрадиционный подход к организационному проектированию. В настоящее время имеется достаточно много публикаций зарубежных и российских ученых по новым организационным формам ком­мерческих организаций. Однако конкретных научно-методических рекоменда­ций по организационному проектированию инновационных ор­ганизаций (подразделений), включая технологические, до сих пор предложено не было, что является следствием слабо разви­той практики создания и функционирования подоб­ных органи­заций в условиях современной экономики России и невозмож­ности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых стран мира.

Вместе с тем имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать подход к новым организаци­онным структурам инновационных организаций.

Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инно­ваций: неподвижность, их зациклива­ние на предусмотренных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального менеджмента. Инновационная органи­зация представляет собой доста­точно сложные технико-экономическую и социальную систе­мы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эти системы возможно при определении характера взаимодей­ствия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделе­ние – подразделение» («группа – группа»), «индивид – организация».

Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характе­ризуют систему и позволяют оп­ределить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.

В инновационной организации взаимодействие на уровне «ор­ганизация – внешняя среда» осуществляется с помощью органи­ческого подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» («группа – группа») реализуется различными ти­пами департаментизации в тради­ционных организационных струк­турах менеджмента – дивизиональных и матричных, а также в це­левых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид – ор­ганизация» носит индивидуали­стический характер.

Органический подход к проектированию организации характе­ризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в при­нятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффектив­ность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее ок­ружение. Органиче­ский подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окру­жением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутст­вия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разра­ботанная система формального контроля.

Дивизиональная организационная структура менеджмента на­ходит применение главным об­разом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы ме­неджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использо­вание дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоя­тельные подразделения. Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при про­ведении интенсивной инновационной поли­тики.

Характерной чертой дивизиональной структуры является соз­дание собственных функцио­нальных органов менеджмента в рам­ках каждого относительно самостоятельного организацион­ного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функцио­нальными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.

Дивизиональная организационная структура менеджмента «вырастает» из департаментиза­ции, которая нацелена на определен­ный конечный результат: продукт – потребитель – рынок – прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществ­ляет планирование и распределение основных ресурсов, а под­разделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные при­были.

К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят:

• 
  рост управленческого аппарата и, как следствие, увели­чение накладных расходов;
  
• 
  возникновение конфликтов между подразделениями из-за распределения финансовых
  и материально-технических ресур­сов;
  
• 
  сложности с карьерой вне подразделения.
  

В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур:

• 
  централизованный (программно-линейный) тип;
  
• 
  координационный тип.
  

Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем орга­низованности предполагаемых ви­дов деятельности и четким од­нозначным распределением ответственности за эффективность про­граммы и ее своевременную реализацию.

Применение централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдель­ной организации, например программы развития косми­ческих исследований, создания новых по­колений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслужи­вающие подразделения для каждой программы.

Программно-целевые организационные структуры координа­ционного типа обычно возникают в рамках линейно-функ­циональных структур. Для них характерно создание и рацио­нальное вклю­чение в линейно-функциональную структуру коор­динационных органов менеджмента.

Основная задача органов координационного типа заключает­ся в использовании горизонталь­ных связей кооперации различ­ных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инно­вационные программы.

Право координационных органов принимать решения осно­вано на предоставлении им полно­мочий линейными органами высшего уровня менеджмента.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности ме­неджеров создавать и использо­вать информационные связи (коммуникации) между координа­тором и коллективами подразделений, которые участвуют в осу­ществлении инновационных про­грамм.

Главным условием успешного функционирования про­граммно-целевых структур менедж­мента в организации является подготовка менеджеров.

Искусство руководить заключается прежде всего в умении соз­дать координационную систему менеджмента, подобрать требуе­мый персонал и использовать подходящие методы работы.

При возникновении большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных ор­ганизационных структур, которые и являются модификацией про­граммно-целевых структур координационного типа.

Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер про­граммы не является представителем определенного подразде­ления или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответст­венный за инно­вационную программу.

Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответствен­ность за координацию деятельности различных участников по реализации програм­мы. Полномо­чия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере коорди­нации.

Важной составной частью матричной структуры менеджмен­та является использование полу­автономных групп, или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются опреде­ленной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к орга­низации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позво­ляет упростить иерархию в организации и сделать структу­ру более динамичной.

Как правило, эти группы, или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высо­кой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры ме­недж­мента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специаль­ных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инноваци­онных про­цессов.

При организации групповой работы учитывается следующее.

1. Сфера деятельности в организации, на которую будут рас­пространяться права и ответст­венность группы.

2. Формирование группы под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Матричные структуры менеджмента создаются, когда вы­бранная стратегия нацелена на полу­чение высококачественного результата по большой программе в области создания продук­ции но­вого поколения и высоких технологий.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтерна­тив: функциональной и программ­ной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами органи­зационных структур менедж­мента в матричной организации.

В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность обеих частей организации – функ­циональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отно­шении является подготовка персонала для работы в группе. Программная часть матричной орга­низации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональ­ная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресур­сами.

Индивидуалистический характер инновационной организации проявляется в свободном, от­крытом и добровольном объедине­нии людей. Сама организация представляет собой совокупность, или сообщество, полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистической организации заменяет­ся сочетанием конкуренции и коо­перации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрали­зован­ным структурам с «центрами прибыли», специально соз­данным предпринимательским структу­рам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистической органи­зации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Дефицит, или ограничение возможностей членов организации в их деятельности, заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутриорга­низационного ком­мерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Для инновационной организации важно то, насколько в ней представлены элементы индиви­дуалистской структуры культуры, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность орга­низации в условиях социально ориентированной рыночной экономики.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполне­ния нестандартных и сложных работ. Организационные структу­ры менеджмента эдхократическими организациями характеризу­ются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на зна­нии и компетентности, а не на по­зиции в иерархии менеджмента.

Ключевым в эдхократии является компетентность, и она це­нится очень высоко. Контроль в менеджменте поддержи­вается установлением целей. Средства достижения целей выби­раются самими исполнителями. Каждый непосредственно отве­чает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испыты­вает сильное давле­ние извне, которое частично ослабляется группо­вой работой, создающей чув­ство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организа­ции и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возни­кающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии яв­ляются следующие:

– работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инноватив­ности и эффективной совме­стной работы;

– специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффек­тивным образом;

– структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

– право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется «сверху»;

– система вознаграждения строится на вкладе специали­ста, его компетенции и степени уча­стия в общей работе; возна­граждение носит групповой характер;

– отношения по вертикали и горизонтали преимущест­венно носят неформальный характер, нередко отсутствует схе­ма структуры такой организации.

В настоящее время создаются многомерные организации, ко­торые объединяют работы с ори­ентацией на использование ре­сурсов и получение результатов (как в матричных организациях)

Основой многомерной организации является автономная ра­бочая группа, или целевой творче­ский коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

• 
  обеспечение производственной деятельности необходи­мыми ресурсами;
  
• 
  производство для конкретного потребителя, рынка территории продукта или услуги;
  
• 
  обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный ры­нок, проведение операции в пределах определенной территории.
  

В многомерной организации бюджеты подразделений разра­батываются самими подразделе­ниями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчине­ния, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же мо­дель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы, или ЦТК, с менеджмен­том организации и другими подразделениями ничем не отлича­ются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций счита­ют следующие:

• 
  отсутствует необходимость в проведении каких-либо ре­организаций с целью изменения при­оритетности критериев, ис­пользуемых при проектировании работ; акценты могут быть из­менены путем перераспределения ресурсов руководством орга­низации;
  
• 
  подразделения можно создавать, ликвидировать или мо­дифицировать без серьезных изменений положения других под­разделений;
  
• 
  создается максимально благоприятная ситуация для деле­гирования полномочий при том, что роль менеджмента органи­зации остается ведущей;
  
• 
  к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает вы­полнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бю­рократии. При этом прибыль, рассматривае­мая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.
  

Лежащее в основе партисипативной инновационной органи­зации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:

• 
  участие в принятии решений;
  
• 
  участие в установлении целей;
  
• 
  участие в решении проблем.
  

Данная структура организации имеет демократический ха­рактер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра­щает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых ре­шений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отноше­ние к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Партисипативные инновационные типы структур используются в различного рода организа­циях независимо от их размера и отрас­левой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распро­страняться только на часть или отдельный уровень в организации.

Комбинацией рассмотренных типов инновационных органи­заций является организация, ориентированная на рынок. По ха­рактеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимо­действия частей внутри орга­низации это развитая дивизиональная, или реальная, матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией – это индиви­дуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа ор­ганиза­ции от других является то, что если в других случаях не­посредственно вокруг рынка группирова­лась только часть орга­низации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей органи­зации вокруг рынка или рынков.