Инновационный менеджмент

130 
 
- повышение конкурентоспособности собственного бизнеса (мо-
нополия, налоги, патентная чистота и др.); 
- лицензирование (прямые доходы от продажи технологий); 
- создание нового бизнеса. 
Первые две группы способов достаточно широко используются 
в  инновационной  практике  организаций.  Что  касается  третьего 
направления,  то  здесь  российский  опыт  пока  небольшой.  Вместе  с 
тем именно это направление передовые университеты США и Вели-
кобритании  считают  наиболее  перспективным,  так  как  бизнес,  под-
крепленный  исключительными  правами  на  объекты  интеллектуаль-
ной собственности, является значительно более ликвидным, чем сами 
объекты интеллектуальной собственности. 
В связи с этим мы считаем целесообразным более подробно рас-
смотреть в настоящем разделе модель коммерциализации технологий, 
основанную на схеме создания новой компании – spinout-компании. 
Модель spinout-компании 
Именно этот путь наиболее активно используется сейчас в США 
и Великобритании при технологическом трансфере. К сожалению, в 
России  он  не  получил  пока  достаточно  широкого  распространения. 
Базовыми элементами для реализации этого механизма трансфера яв-
ляются нижеследующие аспекты. 
Идеология объединения ресурсов 
Опыт показывает, что финансирование, на отсутствие которого 
часто ссылаются при неудачах в бизнесе, не является главным факто-
ром, сдерживающим развитие инновационного бизнеса. Другими не-
маловажными элементами успеха являются менеджмент, охраноспо-
собная  технология  и  производство
 
(рис.  41)  [18].    Причем  «весовые 
коэффициенты», или важность каждого ресурса, меняются при пере-
ходе от стадии НИР к стадии создания новой технологически ориен-
тированной компании (рис. 42) [18].  
Правовой  охране  научно-технических  результатов  мы  уже  уде-
лили достаточно внимания. Создание или использование в ряде слу-
чаев  готовой  производственной  базы  также  является  достаточно  хо-
рошо  проработанным  вопросом.  Вместе  с  тем  управление  «раскрут-
кой»  новой  технологически  ориентированной  компании  для  россий-
ского бизнеса является относительно новым явлением, поэтому здесь 
нам  бы  хотелось  более  подробно  остановиться  на 
стратегии  ме-
неджмента 
нового бизнеса, а также схемах его финансирования. 

131 
 
 
Рис. 41. Основные ресурсы трансфера технологий 
 
 
 
Рис. 42. «Весовые коэффициенты» основных ресурсов на раз-
личных стадиях коммерциализации технологии  
 
Ниже  описана  модель  «изменений  менеджмента  инновацион-
ного  проекта»  на  различных  этапах  его  реализации,  основанная  на 
схеме  создания 
spinout-компании
.  При  создании  этой  модели  нами 
был  использован  и  адаптирован  для  условий  российского  бизнеса 
опыт университетов США
 
и Великобритании. 
Концепция менеджмента spinout-компании как завершающей 
стадии инновационного проекта
 
Стратегия  менеджмента  является  важнейшим  фактором  успеха 
создаваемого бизнеса. Особенно это характерно для инновационного 
бизнеса, в котором, как правило, разработчики технологии и даже ру-
Университет 
Spinout-компания
 
МЕНЕДЖМЕНТ 
 
 
ТЕХНОЛОГИЯ 
МЕНЕДЖМЕНТ 
ФИНАНСЫ 
ПРОИЗВОДСТВО 
ТЕХНОЛОГИЯ 
Интеллектуальная собственность 
Основные 
ресурсы 
трансфера 
технологий 
Финансы 
Производство 
Управление 

132 
 
ководители  научных  групп  не  являются  профессиональными  мене-
джерами. 
В  соответствии  с  предлагаемой  моделью  Центр  трансфера  тех-
нологий должен создать банк данных о предпринимателях, готовых и 
способных «поднять» инновационный бизнес технологически ориен-
тированной компании. Это, как говорят специалисты ISIS-Innovations, 
должны быть люди,  «достаточно  сумасшедшие» для того, чтобы за-
ниматься таким делом, как раскрутка технологически ориентирован-
ной  компании.  В  значительной  мере  успех  инновационного  бизнеса 
зависит именно от них. И здесь нельзя рисковать – ошибка в выборе 
менеджера или отсутствие такового могут поставить под угрозу сры-
ва целый проект. 
Опытом  использования  такого  банка  данных,  причем  весьма 
успешным,  располагает,  в  частности,  ISlS-Innovations  –  ЦТТ  Окс-
фордского университета. 
Следует подчеркнуть, что помощь в выборе управляющего, так 
же  как  и  стратегий  развития  конкретного  инновационного  проекта 
университета, –  прерогатива инфраструктуры инновационного пред-
принимательства вуза, одна из ее функций наряду с такими, как пра-
вовое обеспечение, патентно-лицензионная   поддержка, независимая  
экспертиза и др. 
Что  касается  научного  руководителя  НИР,  то  он,  как  правило, 
остается в университете и развивает другие проекты, оставаясь авто-
ром  изобретений,  используемых  в
 
новом  бизнесе,  и  «получателем» 
вознаграждения за использование изобретения. 
Один из ведущих исполнителей проекта (senior scientists) стано-
вится  техническим  директором  новой  компании  –  это  один  из  ин-
струментов сохранения контроля над новым бизнесом. Кроме того, в 
совет  директоров  новой  компании  входит  один  из  администраторов 
университета. 
Описанная схема менеджмента новой компании не должна быть 
догмой и с развитием бизнеса также должна меняться. В первую оче-
редь  это  касается  стратегии  в  отношении  персонала  и,  в  частности, 
управляющего. Как и в любом другом бизнесе, на первом этапе раз-
вития spinout-компании главный критерий подбора персонала – пре-
данность делу, предпринимательская психология. Это касается и тре-
бований к «психологическому профилю» руководителя фирмы. Этот 
человек  раскручивает  компанию,  затем  уходит  из  нее,  раскручивает 

133 
 
новую и т. д. А на место руководителя компании, занявшей устойчи-
вое положение на рынке, затем приходит другой опытный менеджер. 
В  настоящее  время эта  схема получила  широкое  распростране-
ние  в практике бизнеса США,  Великобритании и России. 

жүктеу 3,66 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: