Инновационный менеджмент

Глава 4. Организация инновационной деятельности

жүктеу 3,66 Mb.

Pdf просмотр

бет	25/108
Дата	19.01.2022
өлшемі	3,66 Mb.
	#33663

1 ... 21 22 23 24 25 26 27 28 ... 108

Иннов техн в управлении

Глава 4. Организация инновационной деятельности

4.1.

Организационные структуры в управлении
                      инновационными процессами

Структура инновационной организации представляет собой соче-
тание производственной и организационной структур.
Производственная  структура  организации
–
  совокупность  ос-
новных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечи-
вающих  переработку  «входа»  системы  в  ее  «выход»
–
  готовый  про-
дукт, новшество и т. п.
Организационная  структура
–
  это  состав  и  взаимоотношения
подразделений  в  фирме.  Она  направлена  на  установление  четких
взаимоотношений между отдельными подразделениями и должностя-
ми фирмы, распределение между ними прав и обязанностей. Они вы-
текают  из  поставленных  перед  фирмой  целей

и  распределением
функций  между  отделами, службами, уровнями  управления.  Органи-
зационные структуры  удобно представлять графически  в виде  струк-
турной схемы организации, в которой наглядно отражается, из каких
подразделений  (должностей)  состоит  фирма,  как  распределяются  ра-
ботники  и  где  пролегают  связи  соподчинения  и  коммуникации.  Эти
связи  могут  быть  как  вертикальными  (управленческий  труд),  так  и
горизонтальными (разделение труда в ходе производства); кроме  то-
го,  они  могут  быть  двух-  и  многоуровневыми.  В  основе  такой  струк-
туры  лежит  технология  производства,  которая  образует  производ-
ственную  подструктуру.  Существуют  следующие  типовые  организа-
ционные
структуры:
линейная,
функциональная,
линейно-
функциональная, штабная, дивизиональная, матричная.
Суть
линейной
системы в том, что все функции управления со-
средоточиваются у руководителя, каждый работник подчиняется од-
ному руководителю.  Преимущества такой структуры: точное опреде-
ление  и  разграничение  функций  и  ответственности,  сокращение  дуб-
лирования функций в аппарате, единство распорядительства, простота
управления. Недостатки: вышестоящие руководители и отделы пе-
регружены,  так  как  в  них  стекается  вся  информация;  передача  ин-
формации  между  подразделениями  затрудняется;  способности  ра-
ботника оцениваются по умению выполнять функции внутри, а не с
точки зрения обеспечения конечного результата всей организации.

31

При
функциональной
системе каждый работник подчиняется не-
скольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о
своей деятельности. Достоинства: более компетентное решение специ-
альных вопросов по сравнению с линейной системой, наличие специа-
листов, освобождение линейных руководителей  от решения некото-
рых  специальных  вопросов.  Недостатки:  падение  уровня  исполни-
тельской  дисциплины,  падение  принципа  единоначалия,  расплывча-
тость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинте-
ресованность  в  реализации  целей и  задач  в  своих  подразделениях.  В
чистом виде встречается редко, чаще в виде функциональных отделов
других  организационных  структур:  производственных,  финансовых,
бухгалтерии, снабжения, управления персоналом, юридических и т.д.
Линейно-функциональная
структура
–
  ограниченное  соединение
линейных  и  функциональных  структур,  работник находится  в дис-
циплинированной  подчиненности  у  самого  начальника,  но  поручает
задание и информацию о своей деятельности не у одного, а у опре-
деленного  числа  руководителей.  Достоинства:  руководитель  высшего
уровня  опирается  на  предложения  функциональных  подразделений,
вырабатывает  решение  для  линейных  руководителей  низших  уров-
ней.  Линейные  уровни  получают  советы от функционального руко-
водителя. Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и уве-
личение  количества  функциональных  служб,  увеличение  количества
плохо  контролируемых  горизонтальных  связей,  присвоение  команд-
ных обязанностей функциональными службами в силу личного авто-
ритета  соответствующего  руководителя.  Наиболее  распространена  и
применяется
в
небольших
организациях,
а
также
крупных – со стабильным характером производства.
В

жүктеу 3,66 Mb.

Достарыңызбен бөлісу:

1 ... 21 22 23 24 25 26 27 28 ... 108