Эссенциализм. Путь к простоте

жүктеу 3,04 Mb.

Pdf просмотр

бет	84/101
Дата	23.11.2022
өлшемі	3,04 Mb.
	#40299

1 ... 80 81 82 83 84 85 86 87 ... 101

greg makkeon-essentcializm put k prostote-1488903424

Спорьте до тех пор, пока не сформулируете по- настоящему ясное (а не «довольно-таки ясное») основополагающее намерение
Стремитесь к крайним полномочиям

Спорьте до тех пор, пока не сформулируете по-
настоящему ясное (а не «довольно-таки ясное»)
основополагающее намерение
Не обладая ясностью целей, неэссенциалист делит свою стратегию; он
пытается достичь слишком многих целей и делать слишком много дел
одновременно. В результате его команда рассеивается в миллионе разных
направлений и очень мало продвигается в каждом из них. Она тратит время
на несущественное и забывает о том, что действительно важно (см.
главу 10
).
Сейчас в компаниях много говорят о
выравнивании
(alignment): и правда,
чем лучше команда настроена, тем б
о
льших результатов она способна
достичь
[60]
. Ясное намерение ведет к точному
выравниванию
, огромное
число различных направлений – к его отсутствию.
Стремитесь к крайним полномочиям
Неэссенциалист допускает двусмысленность в вопросах того, кто и чем
занимается. Часто это оправдывается желанием иметь гибкую команду. Но
то, что получается, полностью противоречит подвижности. Когда люди не
знают, за что несут ответственность и как будут оцениваться их действия,
когда решения непостоянны или ожидаются таковыми, когда роли в
команде плохо определены – в этом случае сотрудники довольно быстро
опускают руки или становятся настолько одержимы тем, чтобы выглядеть
занятыми и, следовательно, незаменимыми, что перестают по-настоящему
работать.

Эссенциалист осознаёт, что ясность чрезвычайно важна для
полномочий. Он не допускает общих и широких ролей в команде. Он
уверен, что каждый в команде действительно ясно понимает, чего от него
ждут, и знает, чего ждать от всех остальных. Один руководитель недавно
обнаружил, что допустил двусмысленность в полномочиях своих
сотрудников, и это тормозило всю компанию. Чтобы исправить положение,
он занялся процессом уточнения ролей и свел их к четырем должностным
инструкциям,
каждая
из
которых
обладала
четкой
областью
ответственности.
Предприниматель и венчурный инвестор Питер Тиль посчитал принцип
меньше, но лучше
недостаточным и настоял на том, чтобы сотрудники
PayPal выбирали единственную приоритетную роль и полностью
фокусировались на ней. Топ-менеджер PayPal Кит Рабуа рассказывает:
«Питер требовал, чтобы каждый занимался только одним делом. Он
отказывался обсуждать всё, кроме того, что на данный момент было
главным занятием. Даже наши ежегодные формы отчетности в 2001 году
требовали от любого определить его единственное самое ценное дело в
компании»
{138}
. В результате сотрудники обладали полномочиями делать
что угодно в рамках ясно указанной роли, которая имела значение для
общего дела компании.

жүктеу 3,04 Mb.

Достарыңызбен бөлісу:

1 ... 80 81 82 83 84 85 86 87 ... 101