Эссенциализм. Путь к простоте

игнорирование природы уступок – ужасная стратегия для компании. На
самом деле это ужасная стратегия и для отдельных людей.
Встречались ли вам те, кто всегда старается успеть сделать больше
возможного? Они знают, что у них десять минут до встречи, до которой
добираться десять минут, но они все равно продолжают сидеть на месте,
чтобы ответить на еще пару писем перед уходом. Или же они начинают
готовить отчет к пятнице, зная, что на тот же срок приходится другой
важный дедлайн. Или они соглашаются прийти на день рождения в
субботу, зная, что у них уже есть билеты в театр на то же время. Их логика,
игнорирующая реальность уступок, следующая: «Я могу сделать и то и
другое». Проблема в том, что эта логика неверна. Разумеется, они
опаздывают на встречу, не успевают к одному или обоим дедлайнам (или
делают оба проекта кое-как) и не идут либо на вечеринку, либо на
представление. Реальность в том, что согласие с одной возможностью
предполагает отказ от нескольких других.
Уступки реальны как в частной, так и в профессиональной жизни, и
если мы не осозн
а
ем это, то будем обречены так же, как и Continental,
использовать двойственную стратегию, которая заставит нас принести в
жертву те преимущества, которые мы не хотели бы терять.
В своей колонке для New York Times Эрин Каллан, бывший
финансовый директор банка Lehman Brothers, рассказала, на какие уступки
ей пришлось неосознанно идти. Она пишет: «Я сама не поняла, как
получилось так, что вся моя жизнь стала посвящена работе. Это
происходило постепенно. С каждым годом новые изменения становились
нормой. Сначала я проводила в воскресенье полчаса, разбирая почту,
список дел и календарь, чтобы облегчить себе утро понедельника. Потом я
работала несколько часов в воскресенье, потом целый день. Мои границы
сдвигались, пока кроме работы не осталось больше ничего»
{27}
. Ее история
ясно показывает: мы можем делать трудный выбор сами или позволить
делать его другим, но тогда наши коллеги, начальник и клиенты будут
решать за нас.
За годы работы я заметил, что хуже всего принимают реальность
уступок топ-менеджеры. Недавно я провел некоторое время с директором
оцениваемой в 40 миллиардов долларов компании из Кремниевой долины.
Он поделился со мной заявлением о бизнес-ценностях, которые только что
разработал и хотел объявить всей компании: «Мы ценим страсть,
инновации, исполнительность и лидерство». Но в ответ я только
поморщился.
Первая проблема: все это ценят. Вторая проблема: этот список ничего

не говорит сотруднику о том, что компания ценит больше всего. Он ничего
не говорит о том, какой выбор должен делать сотрудник, когда эти
ценности противоречат друг другу. Это также верно для тех случаев, когда
компания заявляет, что ее миссия заключается в равном служении всем:
клиентам, сотрудникам, акционерам. Слова о том, что все люди, с
которыми они взаимодействуют, одинаково важны, оставляют руководство
без четких указаний на тот случай, когда нужно поступиться интересами
одной группы людей ради интересов другой.
Совсем другой подход продемонстрировала компания Johnson &
Johnson во время скандала с убийствами при помощи цианистого калия в
1982 году
{28}
. В то время она занимала 37 % рынка и «Тайленол»
[11]
был их
самым прибыльным товаром. Тогда появились сообщения о семи смертях
после его приема. Позже выяснилось, что флаконы с лекарством были
подделаны
[12]
. Как нужно было реагировать Johnson & Johnson?
Это сложный вопрос. Не было ли их главной обязанностью
удостовериться в безопасности своих клиентов и отозвать весь «Тайленол»
с полок аптек? Или в приоритете стояла задача снижения ущерба,
нанесенного имиджу компании, и убеждение акционеров не продавать
акции? Или же их долг заключался в выплате компенсаций семьям жертв в
первую очередь?
К счастью, у них был символ веры: текст, написанный в 1943 году
главой компании Робертом Вудом Джонсоном и буквально вырезанный в
граните в штаб-квартире компании
{29}
. В отличие от большинства
заявлений о миссии различных компаний, этот символ веры на самом деле
располагал ценности в порядке приоритета. Клиенты на первом месте,
акционеры на последнем.
В результате Johnson & Johnson немедленно решили отозвать весь
«Тайленол», несмотря на огромные потери, которые достигли ста
миллионов долларов. Безопасность покупателей или 100 миллионов
долларов? Непростое решение. Но символ веры позволил понять, что
важнее. И позволил сделать этот сложный выбор.
Мы можем пытаться отрицать реальность уступок, но не можем ее
избежать.
Однажды я работал с командой руководителей, чтобы помочь им с
расстановкой приоритетов. Им нужно было определить пять приоритетных
проектов, которые IT-отдел должен реализовать в следующем финансовом
году, и у меня были проблемы с одной из менеджеров. Она настаивала, что

есть 18 проектов «с высшим приоритетом». Я настаивал, что она должна
выбрать из них пять. Она забрала свой список, чтобы проработать его со
своей командой, и через неделю вернулась, сократив его на одну позицию.
(Мне всегда было интересно, что стало с тем проектом, который не прошел
отбор.) Отказавшись от уступок, она распределила время и ресурсы,
достаточные 
для 
выполнения 
пяти 
проектов, 
на 
семнадцать.
Неудивительно, что ей не удалось достичь желаемого результата. Ее
логика была в том, что «мы можем сделать это всё». На самом деле нет.
Легко понять, почему отказ от признания необходимости уступок
настолько соблазнителен. В конце концов, уступка сталкивает два наших
желания. Вы хотите больше денег или свободного времени? Вы хотите
дописать письмо или успеть на встречу? Вы хотите сделать это быстрее
или лучше? Очевидно, что, когда мы должны выбирать между двумя
желаемыми вещами, предпочтительно сказать «да» обоим. Но мы не
можем так сделать, как бы нам того ни хотелось.
Неэссенциалист подходит к каждой уступке с вопросом «как я могу
получить всё?». Эссенциалист задает более сложный, но более полезный
вопрос: «Какую задачу я хочу решить?» Эссенциалист идет на уступки
осознанно. Он действует сам, а не ждет, пока с ним что-нибудь сделают.
Экономист Томас Соуэлл писал: «Решений не существует. Есть только
уступки»
{30}
.
Питер Друкер однажды сказал Джиму Коллинзу, автору классической
книги Good to Great, что тот может создать великую компанию или
создавать великие идеи, но не и то и другое одновременно. Джим выбрал
идеи. Из-за этой уступки у него всего три штатных помощника, но его идеи
достигли десятков миллионов людей
{31}
.
Несмотря на свою болезненность, уступки предоставляют нам
великолепную 
возможность. 
Будучи 
вынуждены 
взвешивать 
обе
альтернативы и выбирать одну из них, мы значительно увеличиваем
вероятность достижения нужного нам результата. Как Southwest Airlines,
мы можем наслаждаться успехом в результате правильного выбора.
Я наблюдал подобный пример во время недавнего перелета в Бостон,
когда я разговорился с родителями, летевшими навестить сына в Гарвард.
Они были им горды, и я спросил, какую стратегию они и их сын
использовали для поступления. «Мы заставили сына попробовать
множество занятий, но, когда стало ясно, что является именно его
“большим делом”, мы поддерживали его в этом». Смысл не в том, что все
родители должны хотеть, чтобы их сын поступил в Гарвард. Смысл в том,

что эти родители-эссенциалисты сознательно решили, что цель их сына –
поступить в Гарвард, и поняли, что успех требует идти на уступки.
Эта логика верна и относительно личной жизни. Сразу после нашей
свадьбы Анна и я познакомились с одним человеком, у которого была
прекрасная семья. Мы хотели научиться у него и спросили, в чем его
секрет. Он ответил, что он и его жена договорились не вступать ни в какие
клубы. Он не стал членом местной масонской ложи. Она не вступила в
книжный клуб. Не то чтобы им это было неинтересно. Просто ценой этого
они получили больше времени для общения с детьми. С годами дети стали
их лучшими друзьями – хорошая компенсация за пожертвованные
возможности дружбы, заведенной на поле для гольфа или во время
обсуждения «Анны Карениной».
Эссенциалисты понимают, что уступки являются неотъемлемой частью
жизни, причем не обязательно негативной частью. Вместо вопроса «от чего
я должен отказаться?» они спрашивают «чего я хочу достичь?».
Кумулятивный эффект от этой небольшой перемены в мыслях может быть
огромным.
В рассказе Laugh, Kookaburra, опубликованном в New Yorker
[13]
, Дэвид
Седарис пишет о своем путешествии по австралийскому бушу
{32}
. Во
время похода его подруга и гид говорит ему: «Представь себе плитку с
четырьмя конфорками. Одна представляет собой семью, вторая – друзей,
третья – здоровье и четвертая – работу. Чтобы достичь успеха, нужно
выключить одну конфорку. А чтобы достичь настоящего успеха, нужно
выключить две».
Это, конечно, была шутка. Я не говорю, что путь эссенциалиста
предполагает выбор между семьей, работой и здоровьем. Я хочу сказать,
что, столкнувшись с необходимостью принять решение, от которого будет
зависеть расстановка ваших приоритетов (семья, здоровье или работа), вы
должны быть готовы задаться вопросом: «Какую задачу я хочу решить?»
Уступки – это не то, на что можно махнуть рукой. С ними нужно
обращаться осознанно, стратегически и разумно.

жүктеу 3,04 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: