787
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
В
Сбалансированной Системе Показателей следует различать показатели,
измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие
процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели).
Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо
достичь определенного уровня производительности, который обеспечит снижение
постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности.
Концепция Сбалансированной Системы Показателей предполагает построение
многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми
и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления,
прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами
деятельности компании. В этом заключается баланс в терминах концепции
Сбалансированной Системы Показателей. Согласно экспертным оценкам, количество
Ключевых Показателей Эффективности (KPI) на корпоративном уровне или уровне
компании не должно превышать
15-25, в противном случае произойдет
рассеивание внимания, ресурсов, усилий, размытие целей и ответственности, т.е.
стратегический фокус нарушится.
Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании
основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей,
которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают
возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами.
Сбалансированная Система Показателей, поддерживая измерение финансовых
показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые
отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в
персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и
поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную
картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а
также конкурентоспособности.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) определяет четыре стратегических
зоны (рисунок), отражающих соответствующие перспективы компании: как
оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива); как оценивают компанию
клиенты (клиентская перспектива); какие процессы обеспечат компании конкурентные
преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов); имеются ли программы
инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития).
Реализуемость стратегии закладывается на этапе разработки. Для того, чтобы
стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь
конкретный временной горизонт. Сфокусированной — вытекать из дерева целей фирмы:
миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала,
определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров),
стоимостные цели, материальные цели.
Дифференцированной — направленной на достижение потребительских ценностей
целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет
развития продукта и освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество за
счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и
цены) или близости к целевым клиентам.
788
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
Рисунок 6 – Четыре стратегические зоны ССП
Примечание – составлено автором согласно источнику [5]
И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля
стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на
сегодня является сбалансированная система показателей.
В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде
формируют стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об
этих понятиях существенно отличаются, и здесь не обходится без крайностей. Между
тем, сбалансированная система показателей является инструментом реализации стратегии,
а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.
Обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии. В обзоре,
проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших
западных компаний, подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии:
−
видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40%
менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают
видение и действуют на основе стратегии;
−
задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как
правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только
50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников
нижнего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения
ориентированные на исполнение стратегии;
−
распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний
имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на
контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В
среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие
стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.
Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки
эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь,
идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за
счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая
устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами)
