Алматы экономика және статистика академиясы Алматы қаласы Қазақстан халқы Ассамблеясы

789 

Open  access: 

http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/

  

 

их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых 

параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив.  

Традиционно,  перспективы  ССП  содержат  следующие  показатели.  Финансовая 

перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или 

бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров. 

Перспектива  «Рынок/Клиенты»  содержит  показатели,  характеризующие  реакцию 

среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения 

финансовых целей. 

Перспектива внутренних  процессов  содержит  показатели,  характеризующие 

эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях. 

Инфраструктура  содержит  показатели  способности  обеспечивать  эффективность 

ключевых бизнес-процессов  с  помощью  основных  нематериальных активов — 

компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической 

инфраструктуры. 

ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все действия 

компании взаимосвязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как 

осуществляется план, какими темпами идет достижение целей. 

На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся 

стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев 

(перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели 

определяется  показатель  (показатели),  характеризующий  степень  достижения  цели,  и 

формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение 

заданного  показателя.  Общее  направление  разворачивания показателей идет от 

перспективы к перспективе «сверху вниз». 

Затем процесс меняет свое направление —  проверяется сбалансированность, 

согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-

следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) 

будут достигнуты показатели верхних уровней. 

За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели 

проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них 

назначается ответственное лицо. 

Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для 

показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя 

устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры 

отклонений. 

Завершающим  шагом  является  создание  диаграммы  причинно-следственных 

связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой. 

Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их 

достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. 

Большинство  факторов  достижения  описываются  через  нефинансовые  показатели, 

которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то 

не увязываются с финансовыми результатами. Таким  образом, с одной стороны, ССП 

расширяет  пространство  управленческого  учета,  с  другой,  —  фокусирует учет на 

ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки 

показателях. 

ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными 

отношения  между  собственниками  и  топ-менеджерами бизнеса, подводя под них 

совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений. 

ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать 

стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и 

правильно мотивировать персонал. 

790 

Open  access: 

http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/

  

 

Итак,  был  показан  механизм  реализации  стратегии  с  помощью  ССП.  Приведем 

некоторые примеры реализации стратегии с помощью ССП в отечественных компаниях. 

Большой интерес к внедрению ССП проявляет АО «Казахтелеком». Компания уже 

внедрила в целях оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью 

внедрил  информационную  систему  немецкого  разработчика  SAP.  Теперь  следующим 

шагом будет внедрение системы сбалансированных показателей. Также успешно внедрил 

ССП АО «КазМунайГаз», МАЭК «Казатомпром». 

ГКП «Центр устойчивого развития столицы» аппарата акима г. Астаны в целях 

реализации Стратегического плана устойчивого развития города Астаны до 2030 года, 

утвержденного  Указом  Президента  Республики  Казахстан  от  17  марта  №  67  (далее  — 

Стратегический план), начаты работы по разработке системы мониторинга и контроля 

реализации стратегических целей и задач развития, оценки деятельности местных 

исполнительных органов г. Астаны. 

Разработка системы мониторинга и контроля реализации стратегических целей и 

задач, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны будет построена 

на основе концепции сбалансированной системы показателей. 

Таким образом, сбалансированная система показателей применяется как в 

коммерческих, так и некоммерческих организациях. Скорее, это инструмент, 

представляющий  компании  возможность  систематизировать  и  концентрировать  свои 

усилия  на  выполнении  долгосрочной  стратегии,  позволяющий  эффективно  управлять 

реализацией стратегии, используя будущее в качестве ресурса. И успех будет зависеть от 

того, как компания будет использовать данный инструмент. 

Также, следует взглянуть на ССП трезвым взором – и, не отменяя всех достоинств 

этого подхода, обратить внимание также на недостатки  и проблемы, связанные с этим 

подходом. 

Но  для  начала  рассмотрим  преимущества  системы.  В  целом,  преимущества 

системы Balanced Scorecard, с точки зрения практики, достаточно значительны, среди 

них:   

− 

увязка оперативного и стратегического контуров управления за счет 

многоаспектного и практичного подхода; 

− 

всеохватывающая система для проведения стратегии предприятия сверху вниз 

по всем иерархическим уровням через четыре основных аспекта (потребительский, 

хозяйственный, инновационный и финансовый); 

− 

необходимость определения единиц измерения и наличие стратегической 

карты придают дискуссиям по реализации стратегии более объективный и 

конструктивный характер; 

− 

BSC  делает  возможными  широкие,  ориентированные  на  обучение, 

коммуникации по всем уровням предприятия; 

− 

новая концепция хорошо  увязывается с системой контроллинга и с методами 

управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.  

Также внедрение BSC помогает в следующих аспектах:  

− 

оценить стратегию и цели; 

− 

устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией; 

− 

оперативно реагировать на изменения; 

− 

оценить успешность любого затратного проекта; 

− 

привязать цели компании к деятельности персонала.  

Обобщая  изложенный  материал,  можно  сказать,  что BSC дает  высшему 

руководству  компании  совершенно  новый  инструмент  управления,  представляющий 

собой  набор  взаимосвязанных  сбалансированных  показателей,  позволяющих  оценивать 

критические факторы не только текущего, но и будущего ее развития.