137
Фидлердің үлгісі де кемшіліксіз болмаған‚ бірақ ол болашақ басқарудағы жағдайлық тәсілдің
негізін қалаған.
Тағы да бір лидерліктің жағдайлық үлгісін‚ Фидлердің үлгісі және күту теориясына да кӛп
ұқсастығы бар‚ ынталандыруға да қатынасы бар үлгіні Теренс Митчел мен Роберт Хаус жасап
шығарған. Олардың ‖жол-мақсат‖ деп‚ аталған тәсілдері басқарушылық жағдайға байланысты
қажетті басқару стильін қолдануды ұсынады.
Бұл теория сол ықпалға түсінік беруге тырысады.
Ынталандыруға ықпал еткен басшының тәртібін -бұл теория түсіндіруге тырысады‚ яғни
бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еңбек ӛнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып‚
басшы бағыныштыларды ұйымның мақсатына жетуіне түрткі болуы‚ яғни осы мақсаттарға
жетудің жолына әсер етуі мүмкін.
Осы әдістердің кӛмегімен басшы кӛздеген мақсаттарының тәсілдеріне немесе жолдарына әсер
ете алады;
1. Бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемесі;
2. Бағынушыны қолдап‚ оларды ӛздерін еркін ұстауына қол жеткізу қажет;
3. Бағынушылардың күш-жігерін кӛздеген мақсатқа жетуге бағыттау;
4. Басшының қол астында тұрған және ол қанағаттандыра алатын қажеттіліктерді
бағынушыларға жасау;
5. Мақсатқа жеткеннен кейін бағынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру.
Бастапқы кезде Хаус ӛз үлгісінде басқару стильінің екі үлгісін қарастырған;
- қолдау стильі;
- инструментальді стиль.
Қолдау стильі -адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынастар стильімен теңбе-тең.
Инструментальді стиль -жұмысқа немесе міндетке бағытталған стильмен теңбе-тең.
Кейінірек Хаус тағы екі стильді қосты;
- шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды кӛтермелеу стильі;
- жетістікке бағытталған стиль.
Қатысуды кӛтермелейтін стильді‚ басқарушы ӛзінде бар хабарламаны бағынушылары
арасында бӛлісіп және идеялары мен мақсаттарын‚ олардың бүкіл топ болып шешіп
қабылдауына мүмкіншілік жасайды. Консультацияға күшті акцент жасалады.
Жетістікке бағытталған стиль -бағынушыларының алдында едәуір шиеленіскен мақсат
қоюмен және олар ӛздерінің толық мүмкіншіліктерімен жұмыс жасайтынын күтуімен
сипатталады.
Жағдайға кӛбірек сәйкес келетін басқарушылық стильі -екі жағдайлық факторға тәуелді
болады;
- бағынушылардың жеке ӛзіндік қасиеті;
сыртқы орта жағынан талап ету мен әсер ету.
Фидлер үлгісі сияқты бұл тәсіл де қосымша зерттеуді талап етеді.
Поль Херси мен Кен Бланшар лидерліктің жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны
ӛмірлік цикл теориясы деп атаған. Осыған байланысты лидерлік стильдің нәтижелілігі
орындаушының білімділігіне байланысты.
Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидерліктің тӛрт стильін
атап кӛрсеткен;
1. Нұсқау беру;
2. Сату;
138
3. Қатысу;
4. Бӛлу.
Бірінші стиль -басшының үлкен дәрежесін міндетке бағыттап және адамгершілік қатынасқа
үйлестірілуін талап етеді. Бұл стиль ‖нұсқау беру‖ деп аталады.Бұл стиль бағынушылардың
нақты міндетке жауап бергілері келмейтінімен‚ не қабілетсіз болуымен орынды. Осыған
байланысты оларға сәйкес нұсқаулар‚ басқарушылық және бақылауда орынды.
Екінші стиль -”сату”. Басқарушының стильі тең және жоғары дәрежеде міндетке де‚
қатынасқа да бағытталған болып табылады. Ал‚ ол бағынушылардың орта деңгейлі білімділігі
бар жағдайға тәуелді.
Үшінші стиль -жоғары дәрежелі білімділігімен сипатталады. Бұл жағдайда міндеттің
орындауына бағынушылардың шамалары жетседе‚ жауап бергілері келмейді.
Тӛртінші стиль -жоғары дәрежелі білімділікпен сипатталады. Бұл жағдайда
жауапкершілікті бағынушылар ала алады және оны алып жүргілері келеді. Мұнда бӛлу стильі
сәйкес келеді. Басшының тәртібі тӛменгі дәрежені міндетке және де адамгершілік қатынасқа
бағыттап үйлестіруі мүмкін.Тағыда бір басқарушылықтың жағдайлық үлгісін Виктор Врум
мен Филип Иеттон жасап шығарған.
Врум -Иеттонның басшымен шешім қабылдау үлгісі -шешім қабылдау процессіне
айтарлықтай кӛп кӛңіл бӛледі. Бұл үлгіге сәйкес басқарудың бес стильі бар. Бағынушыларға
қандай дәрежеде шешім қабылдауға‚ қатысуына‚ рұқсат етуіне байланысты басшы бұл
стильдерді қолданады.
1. Қазіргі кездегі бар хабарламаңызды пайдаланып‚ сіз мәселені ӛзіңіз шешесіз немесе
шешім қабылдайсыз.
2. Сіз ӛзіңіздің бағынушыларыңыздан керекті хабарламаны алып барып‚ сонан-соң сол
мәселені шешесіз.
3. Сіз мәселеге қатысы бар бағынушыларға жеке-жеке түсіндіріп‚ олардың идеялары
мен ұсыныстарын тыңдайсыз‚ бірақ олардың бәрін топқа жинамай‚ түсіндіресіз.
Сонан кейін барып шешім қабылдайсыз‚ ал ол ӛзіңіздің бағынушыларыңыздың
әсерін тигізуін немесе тигізбеуін кӛрсетеді.
4. Сіз мәселені ӛзіңіздің бір бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз және бүкіл ұйым
барлық айтылған идеялармен ұсыныстарды тыңдайды. Сонан соң шешім
қабылдайсыз‚ ал ол ӛзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін
кӛрсетеді.
5. Сіз мәселені ӛзіңіздің бір топ бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз. Сонан соң
барлығыңыз бірге баламаны тауып‚ бағалап және де сол баламаны таңдауға бір
келісімге келуге тырысасыздар.
Қазіргі жағдайда стратегиялық басқаруға қабілеттілік ӛте маңызды мәнге ие болып отыр. Ол
менеджерлерде тӛмендегі бес элементтің болуын ұсынып отыр;
- жағдайды үлгілей білуі;
- ӛзгеріс қажеттілігін анықтау қабілеттілігі;
- ӛзгеріс стратегиясын дайындау қабілеттілігі;
- ӛзгеріс барысында сенімді әдістерді қолдану қабілеттілігі;
- стратегияны іс-жүзіне асыру қабілеттілігі.
Достарыңызбен бөлісу: | 
