Инновационный менеджмент

56 
 
Рыночная позиция 
 
 
 
 
 
 
 
 
Приобретение 
другой 
Стратегия 
следования 
Интенсивные 
НИОКР, 
 
сильная
 
фирмой 
за лидером 
технологиче- 
 
 
 
 
ское лидерство 
 
 
благоприятная
 
Рационализация
 
 
 
 
Точка выбора 
 
 
Поиск 
выгодных сфер 
приложения 
 
 
 
 
технологии 
 
 
 
 
слабая
 
Ликвидация   
бизнеса 
Рационализация   
Организация  
«рискового»  
проекта 
 
 
слабая 
благоприятная 
сильная 
 
 
 
Технологическая 
 
 
 
позиция 
Рис. 14. Направления выбора инновационной стратегии 
 
Упрощенная  модель  выбора  разработана  Бостонской  консульта-
тивной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости 
от доли рынка и темпов роста в отрасли (рис. 15) [9]. 
 
Рис. 15. Матрица BCG 

57 
 
В  соответствии  с  этой  моделью  фирмы,  завоевавшие  большие 
доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать 
стратегию  роста
.  Фирмы,  имеющие  большую  долю  роста  в  ста-
бильных  отраслях  («дойные  коровы»),  выбирают 
стратегию  ограни-
ченного роста
. Их главная цель – удержание позиций и получение при-
были. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих от-
раслях («собаки»), выбирают 
стратегию отсечения лишнего
. 
Для  предприятий,  слабо  закрепившихся  в  быстрорастущих  от-
раслях,  ситуация  требует  дополнительного  анализа,  так  как  ответ 
неоднозначен. 
Выбирая  варианты  стратегии,  фирма  может  воспользоваться 
матрицей «продукция-рынок» (рис. 16) [9]. 
 
Рынок 
Продукция, % 
выпускаемая в 
настоящее время
 
новая, связанная 
с выпускаемой
 
совершенно  
новая
 
Имеющийся 
90
 
60
 
30
 
Новый, но связанный с имеющимся 
60
 
40
 
20
 
Совершенно новый 
30
 
20
 
10
 
Рис. 16. 
Матрица «продукция-рынок»
 
Принимая  стратегию,  руководство  должно  учитывать  четыре 
фактора: 
1)
 
риск;  
2)
 
знание  прошлых  стратегий  и  результатов  их  применения, 
которое позволит фирме более успешно разрабатывать новые; 
3)
 
фактор времени; 
4)
 
реакция владельцев. 
Разработка  стратегии  может  осуществляться  тремя  путями: 
сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В 
первом  случае  стратегический  план  разрабатывается  руководством 
компании и как приказ спускается по всем уровням управления. 
При  разработке  «снизу  вверх»  каждое  подразделение  (служба 
маркетинга,  финансовый  отдел,  производственные  подразделения, 
служба НИОКР  и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по  состав-
лению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти 
предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает  их  и 
принимает окончательное решение на обсуждении  в коллективе. Это 

58 
 
позволяет  использовать  опыт,  накопленный  в  подразделениях,  непо-
средственно связанных с изучаемыми проблемами, и дает работникам 
ощущение сопричастности в разработке стратегии. 
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для ис-
следования организации и выработки стратегии [9]. 

жүктеу 3,66 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: