Оқулық Қазақстан Республикасының Білім және ғылым министрлігі бекіткен Алматы 2011 2

51
6-сурет.  Қайшылық үрдісінің үлгісі
Қайшылықтың функционалды салдары – алтау.
Оның біріншісі – мәселе тек қана шешім қабылдауға екі жақтың 
да адамдарының қатынасуы. Бұл екі жақтың бір-біріне қарсылығын, 
жауласушылықты жояды.
Екінші салдар – екі жақтың бірлесіп қоян-қолтық жұмыс істеуі.
Үшінші салдар – топтың ой-пікірлері.
Төртінші салдар – шешімдер баламасының болуы.
Бесінші – шешімдердің орындалуына баға беретін белгілер.
Алтыншы – екі жақтың бір-біріне тәуелділігі.
Егер қайшылықты басқарудың тиімді жолдары табылмаса, онда 
мақсатқа жетуге кедергі жасайтын төмендегідей дисфункционалды 
салдар пайда болады:
- өнім өндірудің төмендеуі, қанағаттанбаушылық т.б.;
- алдағы уақыттағы достасудың төменгі дәрежесі;
- өз тобына қатты берілуі;
- келесі жақты «жау» ретінде санау, өз мақсатын дұрыс, өзгенікі 
бұрыс деп түсіну;

52
-  қарсыласушы  жақпен  жұмыс  істеуі  мен  араласуының  кері 
бұрылуы;
- жауласуларының ұлғаюы;
-  нағыз  проблеманы  шешкенге  қарағанда,  қайшылықтағы 
жеңіске көп көңіл бөлулері. 
Қайшылық  жағдайларын  басқарудың  бірнеше  әдістері  бар. 
Оларды  екі  категорияға  бөлуге  болады:  құрылымдық  және  жеке 
адамдар стилі арқылы басқару әдісі. Қайшылықтарды құрылымдық 
әдістер арқылы шешудің төрт түрі бар.
Олар:
1.  Жұмыс талабына түсініктемелер беру.
2.  Үйлестірушілік және интеграциялық механизмдер қолдану.
3.  Жалпы ұйымдық кешендік мақсаттарды орнықтыру.
4.  Марапаттау жүйелерінің қолданылуы.
Енді осы әдістерге қысқаша тоқталып өтеміз.
Жұмыс талабына түсініктемелер беру әдістері. Дисфункцио-
налды  қайшылықты  болдырмаудың  алдын  алуының  бірден-бір 
басқарудағы тиімді әдісі ретінде осы аталған әдіс қарастырылады. 
Мұнда  әрбір  қызметкердің  және  бөлімшеден  қандай  нәтиже 
күтілетіні түсіндіріледі.
Үйлестірушілік және интеграциялық механизмдерді қолдану 
әдістері.  Өте      кең  тетік  –  команда  тізбегі.  Вебер  және  әкімшілік 
мектептері  өкілдерінің  айтуларынша,  өкілеттіктер  иерархиясы 
адамдардың қарым-қатынастарын қалыптастырады. Мысалы, егер 
екі немесе одан да көп бағыныштылар бір сұрақты шешу барысында 
көзқарастарында  таластар  тудырса,  онда  ортақ  басшы    шешім 
қабылдау арқылы қайшылықты болдырмауға тырысады. 
Жалпы ұйымдық кешенді мақсаттарды орнықтыру әдістері.  
Мақсаттардың тиімді түрде іс жүзінде асырылуы үшін бір немесе 
бірнеше  қызметкерлердің,  сондай-ақ  бөлімшелер  мен  топтардың   
күштері  бірігуі  қажет.  Мысалы,  өндірістік  бөлімшедегі  үш  смена 
арасында шиеленіс  пайда болса, онда мақсатты бір бөлімшеге ғана 
емес, барлық бөлімшелер алдына қоя білу керек.
Марапаттау жүйелерінің қолданылуы әдістері. Адамдардың 
қылықтарына, іс-әрекеттеріне марапаттау әдістері арқылы әсер ету 
қайшылықтарды басқару әдісі ретінде қарастырылады.
Марапаттау  жалпы  ұйымдық  мақсатқа  жетуге,  оның  ішінде 
адамдар өздерін қалай ұстауларына, әрекет жасауына  бағыт беріп 

53
отырады.
Жеке адамдар  арқылы басқару әдістерінің негізгі түрі, олар:
•
  «іргені аулақ салу» (бой тарту); 
•
  «жуып-шаю», басу (жағымсыз әсерді «жуып-шаю») айту;
•
  еріксіз көндіру;
•
  келісімге келу (компромисс);
•
  мәселені шешу.
Енді осы әдістерді қарастыру қажет:
Алыстау, іргені аулақ салу немесе «шетке шығып кету». Роберт 
Блэйк және Джейн Мутон шиеленісті шешудің әдісі ретінде «шетке 
шығып кетуді» немесе кіріспеуді қарастырады.
«Жуып-шаю». Бұл әдіс ренжісуге тұрмайды деген сендірумен 
негізделеді.  Блэйк  пен  Мутон  былай  деген:  «Шиеленіске  деген 
талпынысты  суытудың  бір  түрі-бұл  үлкен  мағыналы  нәрсе  емес, 
немесе ештеңе етпейді, тек қана бүгін болған жақсылықтарды еске 
алайық деп сендіру».
Еріксіз  көндіру.  Өз  көзқарасын  қалай  да  болса,  қабылдауға 
көндіру  болып  табылады.  Бұл  стиль  бағыныштылардың  ынтасын 
төмендетеді.
Келісімге келу. Келесі жақтың көзқарасын белгілі бір дәрежеде 
ғана қабылдау.
Блэйк пен Мутонның айтуынша, мұндай келісімге келу тек дау-
жанжалдан қашу болып табылады.
Мәселені шешу. Екі жаққа да  қажетті іс-қимыл мен әрекетті 
таба  білу.  Бұл  стильде    өз  мақсатына  басқалар  арқылы  жетуге 
тырыспайды,  керісінше  шиеленісті  шешу  жолдарын  қарастыру 
арқылы жетеді.
Лэрри  Грейнер  ұйымдық  өзгерістерді  басқарудың  моделін 
жасап шығарған. Ол келесі кестеде көрсетілген және алты кезеңнен 
тұрады.
І кезең. Қысым және іздену. Басшы ұйым өзгерістің қажеттілігін 
сезінуі  керек  және  оны  өткізуге  дайындалуы  қажет.  Бұл  қысым 
бәсеке,  экономикадағы  өзгерістер  сияқты  сыртқы  факторлармен 
көрсетіледі. Өзгерістер ішкі факторлардың өнімділіктің төмендеуі, 
шығынның өсуі сияқты құбылуынан пайда болады.
ІІ кезең. Делдалдық пен қайта хабардар ету. Басшы өзгеріс 
қажеттілігін  сезінгенімен,  проблемаға  дәл  талдау  жасап  немесе 
өзгерісті  жүргізе  алмайды.  Жағдайды  объективті  түрде  бағалау 

54
үшін, сырттан сарапшылардың шақырылуы мүмкін.
ІІІ кезең. Диагностика және ұғыну. Бұл кезеңде басшы қажетті 
ақпараттарды жинақтайды, проблеманы өзгертуге тиісті жағдайдың 
пайда  болу  себебін  анықтайды.  Күрделеген  мәселелер  ауқымын 
анықтау, нақты проблемаларды сезінуге мүмкіндік береді.
ІҮ кезең. Жаңа шешімді табу және оны орындау міндеттемесі. 
Мәселенің  бар  екендігі  анықталып,  мойындалғаннан  кейін 
басшылық  жағдайды  түзетудің  тәсілдерін  іздестіреді.  Осының 
негізінде  келесі  кезеңнің  қажеттілігі  туындайды,  яғни  жаңа  әрі 
керемет шешімдерді іздестіру кезеңі.
Ү кезең. Тәжірибе жүргізу және ізденіс. Әрбір ұйым тәуекелге 
бару үшін, жоспарланған өзгерістерді сынақтан өткізуі керек.
ҮІ  кезең.  Қуаттану  және  келісім.  Соңғы  кезеңде  осы 
өзгерістерді  қабылдаулары  үшін  адамдарды  марапаттау  қажет. 
Бағыныштылардың  осы өзгеріс ұйым үшін тиімді екеніне көздерін 
жеткізе білу керек.
Ұйымдық    өзгерістерді  басқаруда  жұмыскерлердің  қатынасуы 
қажет деп саналады немесе талап етіледі.        
Лэрри  Грейнер  түрлі  деңгейлердегі  ұйымдардың  арасында 
билікті бөлудің үш тәсілін көрсеткен.
1.  Өкілеттіліктерді  бөлу.  Басқаруға  өкілеттіліктерді  бөлу 
тұрғысынан  қарау,  шешімдерді  қабылдауға  еңбеккерлердің 
қатысуының  жоғарғы  дәрежесін  көрсетеді.  Басшылар  мен 
бағыныштылар  бірігіп  қажетті  өзгерістерді  анықтайды,  оларды 
жүзеге асырудың баламаларын жасайды немесе жүзеге асырылуға 
тиісті әрекеттерге ақыл-кеңес береді.
2. Біржақты әрекеттер. Өзгерістерді өмірге енгізу үшін заңды 
биліктерді  пайдалану  болып  табылады.  Грейнердің  пікірінше, 
«ұйымдық өзгерістер өмірге ұйымдық иерархияның әрбір берілген 
лауазымдағы  өкілеттіктер  негізінде  енгізіледі».  Осы  жағынан 
қарағанда  мәселені  анықтаумен  шешілу  тәсілін  биліктің  жоғарғы 
эталондары  жасайды  да,  бақылаудың  ресми  және  нақты  емес 
механизмдері бойынша төменге жібереді.
3.  Өкілеттіктер  беру.  Ұйымдық  өзгерістерді  жүзеге  асыруға 
мұндай тұрғыдан қарау, жалпы басшылықтың либералдық стиліне 
сәйкес келеді. Жоғарғы деңгейдегі басшы бағыныштыларға қажетті 
өзгерістер  туралы  ақпарат  береді  де,  кейіннен  нақты  әрекеттерді 
бағалау мен жүзеге асыру үшін өкілеттіліктерін тағайындайды.