Алматы экономика және статистика академиясы Алматы қаласы Қазақстан халқы Ассамблеясы

270 

Open  access: 

http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/

  

 

ақпараттық  жүйені  бірікітіру  арқылы  өнімді  жеткізудің  белгілі  бір    кезектілігін 

қамтамасыз  ету,  тапсырыс  берушіге    өнім  сапасын  тексеру,  жеткізу  тәртібі  сияқты 

қызметтер  көрсету.  Мұндай  іскерлік  байланыстар    тапсырыс  берушінің  жаңа  тапсыры 

беруіне  қолдау жасайды. 

Ереже  бойынша,    зауыт  басқарушысы    өндіріс  процесін  бақылаумен    аз 

айналысады.  Уақытының  көп  бөлігін    өндіріс  шығындарын  азайтуға  және    тапсырыс 

берушілермен  келіссөздер  жұмсайды.  Зауыт    жеткешілері    әдетте    қажетті    жеткізушіні 

іздеуге уақыт аз бөліп,  оның сапалы өнімді жеткізуіне  көп уақыт бөледі. 

Американдық компаниялар үшін  жоспарлаудың бастапқы пункті нарықты  болжау 

болып  табылады:    нарықтық  ситуацияның  жағдайы  және  дамуы.    Мұндай  болжам  

маркетинг  қызметімен  дайындалады  және    фирманың  жоғарғы  басқармасына  жіне 

зауыттар  мен  бөлім  жетекешілеріне  жеткізіледі.  Соның  негізінде    зауыттар  өз 

жоспарларын жасайды (бюджет), және оларды бекіту үшін жоғарыға жібереді, содан кейін  

іске асыру үшін төменге жіберіледі. Жопарды орындау бойынша  есеп қайтадан  төменнен 

жоғарыға барады. 

Жоспарлық  көрсеткіштерді  орындау  зауыт  үшін  (өзіндік  құн,  сапа,  уақытында 

жеткізу)    зауыт  жеткешісінің  басқару  қызметінің  негізі  болып  табылады.  Бақылау 

қызметінің басқарушысы өз назарын  спа көрсеткіштеріні орындалуына аударады, ал бас 

экономист – шығындарды азайтуға, зауыт инженері – жаңа өнім  жасауға. 

Американдық  фирмаларда  менеджерлерді  жоспардың  орындалмағаны  үшін 

жазалайды, жоспардың орындалғаны үшін сыйақылар береді, қиын жағдайлардағы жақсы 

жұмыстары үшін көтермелейді[3]. 

Жапония  фирмаларындағы    жоспарлау  ерекшеліктері.  Жапон  фирмаларында   

стратегиялық  жоспарлау  өте  кең  таралған  (ірі  компаниялардың  70℅),  сонымен  қоса 

стратегиялық  жоспарды  әзірлеуде    жетекші  рольді    жоспарлау  бөлімі  алады  (Орталық 

қызметтер  деңгейінде).    Жоспарлаудың  мінез-құлқы    көбінесе    фирманың  құрылымына 

байланысты,  яғни    оның  шығарылатын  өнім  наменклатурасы  бойынша    мамнданғанына 

немесе диверсификацияланғанына қарай. 

Диверсификацияланған  компанияларда    жоспарлаудың  негізгі  міндеті    өндіріс 

бөлімдерінің  қызметін  координациялау  болып  табылады.  Стратегиялық  идеялар  және 

жоспарлар  әдетте      орта  басқару  деңгейлері  мен  бөлемдерінен  түседі.  Соынмен  бірге  

стратегиялық шешімдерді әзірлеу   ұзақ мерзімді жоспарлаудың бастапқы стадияларында 

«жоғарыдан  төменге»    жүреді,  жоғарғы  басшылықпен  және    жоспарлау  аппаратымен. 

Диверсификацияланған компания  мемлекеттік кең айналым бойынша өткізу нарықтарын 

іздейді,  бірақ    ерекше    маңызға    жаңа  өнім  түрлерін  тұтынушыларды  іздеу  ие  болады. 

Мұндай компаниялардың қызметін бағалауда  басты назар пайда табуға аударылады, бұл  

жалпы  өлшеуіш  және    фирма  қызметінің  нәтижесі  болып  табылады. 

Диверсификацияланған  компания  өз  жоспарларында    келесі  көрсеткіштерге  айрықша 

назар  аударады:  сату  көлемі,  өсу  темпі,  пайда  массасы,    сату  көлеміның  бірлігіне 

есептелген    табыс.  Диверсификацияланған  компаниялардың  өндірістік  бөлімдерінің  

негізгі  мақсаты:  сату  көлемі,  пайда,  сату  көлемінің  бірлігіндегі  пайда,  нарықтағы  үлесі 

болады.  Диверсификацияланған  компанияларда  негізгі  проблема  болып    жаңа  өнімді 

шығару  және    шығарылатын  өнім  наменклатурасын  анықтау    табылады. 

Диверсификацияланған компаниялар  көбінесе орта мерзімдегі жоспарлауды қолданады, 

яғни  үш жылға арналған. 

Мұндай  компаниялардағы    негізгі  мәселе    әр  түрлі  өнім  бойынша    пайданың 

ауытқуын  түзеу,нәтижесінде    жалпы  фирма  бойынша    жиынтық  пайданың  ауытқу 

деңгейін  тежейді. Фирма қызметінің нәтижесіне бақылауды  мұнда  бірнеше қаржылық 

көрсеткіштер негізінде жүзеге асырады.  

271 

Open  access: 

http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/

  

 

Жапондық  мамандармен      жоспарлау  қызметінің  тиімділігімен  ерекшеленетін 

бірнеше    жапондық  фирмалардың  зерттеуі  нәтижесінде  құрастырылған  жоспарлау 

процесінің  моделін қарастырайық. 

Модель  төрт стадиядан тұрады: алғышарттарды құрастыру; проблеманы қою; ұзақ 

мерзімді стратегия; орта мерзімді жоспарлар. 

1 стадия. Алғышарттарды құрастыру. 

Компанияның  философиясы  мен  мақсаттары    акционерлердің  қатысымен 

ресурстарды  ескере  отырып  қайта  қаралады.  Сыртқы  орта  туралы  жиналған  ақпарат 

негізінде,    бүтін  ретінде  де,  сонымен  бірге    саланың  жағдайы  және  дамуы  және 

бәсекелестік  болашақтағы фирманың жағдайы туралы болжам жасалады.  Болжамдарды 

талдау    мүмкіндіктер  мен  қауіптерді  анықтайды.  Өткен  уақыттағы  және  ағымдағы  

қызметінің  нәтижесін  бағалау    проблеманы  анықтайды  және    фирманың  болашақта 

даумын болжауға мүмкіндік береді. 

2 стадия. Мәселені айқындау. 

Жоғарыда айтылған алғышарттардың негізінде  әрекет ету деңгейлері анықталады. 

Мысалы,  өсу темпі жыл сайын 10℅ артуы тиіс, содан кейін  әрекет етуші саясатты сақтай 

отырып    маңызды  нәтижелер    болжанады,  олар    әрекет  ету  деңгейімен  салыстырылып, 

алшақтықтар  анықталады.  Осы  алшақтықтарды  жоюға  мүмкіндік  беретін  стратегиялық 

жасалады. 

3 стадия. Ұзақ мерзімді стратегия. 

Болжамдық  көрсеткіштер  және  компанияның    үміттенетін  көрсеткіштері 

арасындағы    алшақтықтарды  жою  үшін,    жаңа  стратегия  әзірленеді  «өнім-нарық», 

мысалы,    жаңа  өндірістердің,  вертикалды  интеграцияның,  шетелдік  филиалдарды  ашу, 

ортақ  инициативалардың  даму  мүмкіндіктерін    зерттейді.  Өндірісті  ұлғайту  мен 

шығындарды  азайтудың  нұсқаларын  зерттейді  (мұнда  «өсу-нарық  көлем»  матрицасын 

қолдануға болады). Жоғарыда келтірілген екі стратегияны қолдану нәтижесі болжанады, 

алшақтықтардың жойылуы зерттеледі.  Ұзақ мерзімді стратегия  үш  элементтен тұрады: 

ұзақ мерзімді мақсаттар; ұзақ мерзімді  стратегиялық жобалар;  негізгі аймақтардағы  ұзақ 

мерзімді саясат. 

4 стадия. Орта мерзімді жоспарлар. 

Ұзақ  мерзімді  стратегияға  байланысты  қабылданған  шешімге  байланысты,    орта 

мерзімді  міндеттер  мен  бағыттар  пайда  болады  және орта мерзімді жоспар жасалады. 

Соңғысы    үш  бөлімнен  тұрады.  Біріншіден,  орта  мерзімді  жоспарлар  белгіленеді  және 

олардың  хронологиялық  байланысы  жасалады,  ресурстар  бөлінеді;  екіншіден, 

наменклатура өзгерісі және  әрбір өнім тобы бойынша бәсекелік стратегияның негізінде   

өнім наменклатурасының іріленуі бойынша  жоспар құрастырылады. Бұл  жұмыс сәйкес  

өнім бойынша бөлімде  орындалады. Үшінші элемент – корпорацияның  функционалды 

жоспарлары,  оның функционалды қызметкерлерімен құрастырылған. Мұнда   өндірістік 

күштердің даму жоспары және  еңбек пен табыс жоспарлары  кіреді[2].. 

Жапондық  компанияларда    оперативті  қызметтің  тактикасы    персоналды  басқару  

бөлімінде құрастырылады,  ал шешім қабылдау топтық сипатқа ие.[1] 

Осылай, нарықтық жағдайда  әрбір кәсіпорынға тек қана қысқа мерзімді жоспарлар 

ғана емес сонымен бірге   өзінің әлеуметтік-экономикалық дамуының стратегиялық және 

тактикалық жоспарлары қажет. 

Жоғарыда  келтірілгендерді  қортындылай  келе,  кәсіпорын  қызметін  жоспарлауды 

ұйымдастырудың моделінде, стратегиялық жоспарлау бірнеше мамандардан және фирма 

жоғарғы жетекшілік етуімен жүзеге асырылады және  нарықтық жағдайды экономикалық  

талдау  негізінде  фирмамен  қабылданатын  ұзақ  мерзімді  шешімдерді  әзірлеуге 

көмектеседі.