268
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
Кәсіпорын қызметін жоспарлауды ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесі
Қадыр М.Т.
Алматы экономика және статистика академиясы, Алматы қ.
Шетелдегі кәсіпорындар жоспарлау кезінде өз өнімдерін өткізу мүмкіндіктеріне
бағытталады. Осыдан, олар: сату көлемін, пайданы, өндіріс шығындарын, капитал
салымдарын, несиеге деген қажеттілікті, оларды жою көздерін жоспарлайды. Шетелдегі
жоспарлаудың негізгі бөлімдері: өткізу, өндіріс, қаржы.Сонымен қатар жоспардың
барлық бөлімдері өзара тығыз байланысты (жоспарлаудың жоғары деңгейі).
Жоғары деңгейдегі жоспар ретінде (ұзақ мерзімді, перспективалы, стратегиялық),
батыс кәсіпорындарының қызметін толық анықтайтын және өндірістік жоспарлауға
қолданылатын ағымдағы ақпаратты құрайтын:
Corporate Charter (жарғы) - кәсіпорынның негізгі мақсаттары мен корпоративті
стандарттары, нарыққа бағытталу, меншік құрылымы және басқару құрылымы,
қызметкерлермен және басшылармен қарым-қатынасты анықтайды.
Strategic Business Plan (стратегиялық бизнес-план) - бес-он жылға құрастырылады
және қаржыландыру мен өнім өндіру, өнрісі көлемінің артуын, нарық үлесінің
стратегиясын анықтайды.
Business Plan (бизнес-план) – бір-үш жылға жасалады (жиі кварталдарға бөлініп)
және инвестиция көзін нақтылайды, өндірістік күштердің даму бағытын анықтайды,
пресоналға, материалдық және қаржылық ресурсқа деген қажеттілікті анықтайды.
Ақшамен көрсетілген сату жопарын ірілендіруді қамтиды.
Sales and Operations Plan (өндіріс пен өткізудің стратегиялық жоспары – «тапсырыс
портфелі») - бір-екі жылға құрастырылады, бизнес-планды нақтылайды және сату және
дайын өнімді жөнелту, қорларды және аяқталмаған өндірістің болжамдарын көрсетеді.
Өткізу болжамын әзірлегенде (Sales Forecasts) маркетинг бөлімі қатысады (сыртқы
факторларды бағалау), өткізу (тапсырыс берушілер туралы ақпарат) және өндіріс (өндіріс
жайлы нақты мәліметтер).
Болжамдар ұзақ мерзімді перспективаларға құралады (бір жылдан артық), орта
мерзімге (алты айдан бір жылға дейін) және жақын уақыт интервалы (бірнеше апта).
Болжамдар жоспарлаудың барлық этаптарында қолданылады, стратегиялықтан бастап
өндіріс графигін құруға дейін.
Батыстық терминологияда өндірістік жоспарлау келесідей міндеттерді қамтиды:
(Production Plan) өндіріс бойынша жоспар жасау,
Комплексті өндіріс графигін құру(Master Production Schedule),
Материалдық ресурсқа деген қажеттілікті жоспарлау (Material Requirements
Planning),
Өндірісті бөлшектеп жоспарлау және басқару(Shop Floor Control),
Өндіріс процесінің есебі (Data Collection), өндірісті басқару және диспетчирлеу
(Dispatching)[2].
Шетелдік шаруашылық тәжірибені талдау экономиканы реттеудің нарықтық
механизмі жоспарлау идеясын қолдайтынын көрсетеді.
АҚШ шет ел фирмаларының жоспралау процесін ұйымдастыруды қарастырайық.
Американдық фирмалар әдетте екі түрлі жоспарлауды қолданады: ұзақ мерзімді, немес
стратегиялық, және жылдық қаржылық жоспарлау.
Стратегиялық жоспарлау бірнеше мамандардан және фирма жоғарғы жетекшілік
етуімен жүзеге асырылады және нарықтық жағдайды экономикалық талдау талдау
негізінде фирмамен қабылданатын ұзақ мерзімді шешімдерді әзірлеуге көңіл аударылады.
Бұл процесстің күрделілігіне байланысты, арнайы мамандардың әзірлеген
269
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
эконометрикалық болжаулар және модельдер сияқты жоспарла құралдары
пайдаланылады.
Стратегиялық жоспарлаудың алғашқы талдау объектісі,фирманың бірнеше
өндірістік бөлімдерін біріктіретін, шаруашылықтың стратегиялық орталығы, нарықта
дербес шаруашылық орталығы ретіндегі қызмет ететін - пайда орталығы болып
табылады.
Стратегиялық жоспарлаудың мақсаты - әр түрлі стратегиялық шаруашылық
орталықтарының болашақ рентабельділігіне негізделген баға беру, және осының
нәтижесінде фирманың кәсіпкерлік қызметінің белгілі бір түрінің қызметін тоқтату
туралы шешім қабылдау(жабу немес бөлек кәсіпорындарды сату) немесе кәсіби
белсенділіктің жаңа сфераларына ендіру.
Ағымдағы немесе жылдық жоспарлау американдық фирмаларда стратегиялық
жоспардың көрсеткіштеріне негізделеді. Жылдық жоспар (бюджет) – бұл оперативті
құжат, соған сәйкес стратегиялық шаруашылық орталық ағымдағы жылға арнлаған
жоспарлы өндіріс көлемін анықтайды, жоспарлар құрастырады: еңбек күшін қолдану
туралы; капитал салымдары; жаңа өнім түрін шығару жайлы.
Жылдық жоспарда өндіріс және өткізу жоспарлары квартал сайын және айлық
болып бөлшектенеді, сонымен қатар төменгі басқару деңгейі үшін міндеттер
анықталады. Жылдық жоспарды әзірлеу үрдісі тауарлар мен қызметтердің көлемін
болжаудан басталады. Содан кейін өндіріс пен көзделген пайда есептелінеді.
Стратегиялық шаруашылық орталық шегінде,әдетте өндіріс шығындарының
орталығы болып табылатын,оның әрбір тарауы бойынша жоспар жасалады (зауыт, бөлім).
Оларды басқару шығындардың бюджеттен ауытқуы көрсеткішт ері негізінде жүзеге
асырылады.
Шығарылатын өнім бірлігіне шығынның жалпы нормасы көрсеткіш ретінде
қарастырылады, яғни ол аптасына немесе айына бір рет көпнұсқалы талдау негізінде
шынайы өндіріс жұмыстарына жұмсалған адам-сағат көлемімен және шикізаттар мен
материалдардың бағасы туралы ақпараттың бар болғанда ғана, жүзеге асады.
Американың ірі фирмалары шығындарды бақылауда көптеген бөлшектенген
нұсқаларды пайдаланады, яғни олар барлық фирмалардағы басқару құралы болып
табылады және жоғары тұрған бөлімдердің жылдық жоспарын әзірлеуге негіз болатын
өнімнің сатылу бағасының көрсеткіштерін анықтауға мүмкіндік береді[1].
Бұдан басқа да, американдық фирмаларда өндірістік бөлімдер және стратегиялық
шаруашылық орталықтар үшін көрсеткіштер жинағы әзірленеді, олар динамика
бойынша салыстырылады: өткен жылға, ағымдағы және болашақ периодқа. Мұндай
көрсеткіштер қатарына; дайын өнім шығарылымы және оның көлемі, өндіріске
босатылғандар (пайыз бойынша); тауарлық қорлардың айналымдылығы; тауарлар мен
қызметтерді төлеуде мерзімінің өтіп кетуі, авария нәтижесіндегі жұмыс күндерінің
жоғалуы.
Американдық фирмаларда жоспарлау жүйесі нарықтық бәсекеге және тұтынушы
сұранысының өзгеруіне байланысты тез әсер етуге мүмкін болатындай етіп
құрастырылады. Өздерінің икемділігін олар екі жолмен жоғарылатады.
Бірінші жол келесілерді қарастырады:
-
Жоспарлау периодын қысқарту (стратегиялық жоспарлауды 5 жылдан 2 жылға
дейін);
-
Тапсырмаларды жылжымалы негізде болжау мен жоспарлау, яғни жылдық
қатаң көрсеткіштердің орнына ай сайын.
Екінші жолы:
- тапсырыстарды орындау мен оларды жеткізу уақытын азайту; тапсырыс
берушімен тығыз байланыс орнату арқылы, яғни оларды фирманың басқару құрамының
жиналысына шақырып жоспарлау сұрақтарын талқылау,тапсырыс берушілермен
