Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару

• 
  «отпен күрес» немес басқарудың реактивті стилі. Бұл шара басқарушылық шараларды қабылдағаннна кейін ғана өзгертулерді негізуді жөн көреді. Бұл біздегі кәсіпорындардың жағдайына тән
  
• 
  Қызмет ауқымын кеңейту немесе сыртқы орта факторларының өзгеруінде коммерциялық тәуекелділікті төмендету мүмкіндігінің құралы ретінде капитал мен өндірістің диверсификациялануы.
  
• 
  Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын оның икемділігін арттыру үшін жетілдіру. Бұл жағдайда кәсіпорын пайда орталықтарын, стратегиялық бизнес-бірліктерді және басқа да құрылымдарды, яғни соңғы нәтижесі жемісті болатын орталықтарды құрады.
  
• 
  Стратегиялық басқару.
  

• 
  КО қызметінің мақсаты
  
• 
  тапсырыс портфелі, жаңа өнімдер
  
• 
  КО ресурстық потенциалы
  
• 
  КО шығындарын факторлы талдау , оның ішінде тәжірибе қисығын талдау
  
• 
  қаржы ресурстарының молдығы, мүмкін қаражат көздері
  
• 
  басқару жүйесі: құрылымы, менеджерлердің квалификауиясы, персоналдарды ынталандыру, басқарушылық мәдениет және дәстүрлі және т.б.
  

КО-ның пайдалылық деңгейі тек өнім бағасы мен өнімнің өзіндік құнының құрылымына ғана байланысты емес, сондай-ақ капитал айналымының жылдамдығына да байланысты.

• 
  Стратегиялық менеджметтің басты проблемаларының бірі – маңызды приоритеті проблемаларды анқтау: мысалы, қайсысы УО үшін маңызды екендігін анықтау қажет: өндірілетін тауарлардың бәсекелестік қабілетін көтеру немесе жаңа тауарлар шығару және шығындарды төмендету. Жауабы әртүрлі факторларға, нақты жағдайға, басқарушылардың мақсаттарына байланысты болады.
  
• 
  Басқарушылық талдаудың екінші жағы стратегиялық таңдауды қалыптастыратын еркін облысты анықтаумен байланысты(4.2 сурет)
  
• 
  Өткен және ағымдағы стратегия
  
• 
  Стратегиялық проблемалар
  
• 
  Ұйымдастырушылық мүмкіншіліктер/кедергілер.
  
• 
  Қарсылық мүмкіншіліктер/кедергілер
  
• 
  Қаржылық мүмкіншіліктер/кедергілер
  
• 
  Ұйымдастырушылық икемділік
  
• 
  Әлсіз/күшті жақтары
  

2. Стратегиялық проблемалар дегеніміз – нақты проблемаларды анықтау және оларды шешудің әдістерін белгілеу . Бұнда проблема әлсіз жақтарын анықтауға немесе КО мүмкіншіліктерін дамытуға бағытталуы мүмкін. Стратегиялық проблемалар әрқашанда толықтай шешім бермейді, сондықтан стратегиясы үлкен жетістікпен жүзеге асырылмайды.

Мысалы, Ресей КО-дарында маркетингтің дамуын қаржы ресурстарының жоқтығы тежейді, сондай-ақ нарық инфро құрылымының нашар дамығандығы және т.б. көптеген тежеуіштер көп. Кәсіпорындардың (еліміздегі және Ресейдегі) жалпы сратегиялық проблемалары: менеджмент, кәсіпорынның бәсекелестік қабілеті, өнімі, баға саясаты.

• 
  Кәсіпорынның ұйымдастырушылық мүмкіншіліктері. Кәсіпорынның құрылымы мен басқару жүйесі, қалыптасуын коорпаративтік мәдениет пен дәстүрлер, еңбекті ынталандыру жүйесі, басқарушылық “команда” және т.б. КО-ның күшті және әлсіз жақтарының қайнар көзі болып табылуы мүмкін.
  
• 
  Қаржылық мүмкіншіліктері. Кәсіпорынның қаржылық міндеттемерді, салықтарды төлей алу қабілеттілігі, қарыздардың болмауы оның қаржылық жағдайын көретеді. Ресей кәсіпорындарына мемелекет тарапынан мынадай талап қойылған – қаржылық қолдауға, инвестицияға тек бюджеттік және бюджеттік емес қорларға қарыз емес КО-дар ғана үміттене алады деп жариялаған.
  
• 
  Басқару икемділігі – сыртқы ортаның өзгеруіне және нарық коньюктурасының өзгеруіне бейімдеу коммерциялық тәуелділігі.
  

• 
  ішкі әдіс – талдау жүргізу негізінде –ның жағдайын білу, мамандардың ой-пікірін талдау.
  
• 
  сыртқы әдіс – бәсекелестермен салыстыру арқылы анықтау
  
• 
  нормативті – қалай болу керек (эксперттердің, кеңесшілердің пікірі бойынша)
  

- адамдармен байланыспайтын материалды емес активтер – сауда маркасы.

- материалды емес адами ресурстар (адами капитал) – персоналдық квалификациясы, тәжірибесі, компитенциясы, басқарушылық “топтық” әйгілілік.

Кейбір материалды емес активтер (сауда маркасы, ноу-хоу) бухгалтерлік балансты көрсетілуі мүмкін.(“Материалды емес активтер” статьясында)

Кез-келген КО бәсекелестік артықшылықтарын басқа да қайнар көздері болып өндіріс, өткізу, ғылыми зерттеулер, маркетинг, қаржылар, персоналдарды басқару табылуы мүмкін. Көптеген Ресей КО-ның әлсіз жақтары өткізу мен қаржылық басқару болып отыр. Сонымен қатар кәсіпорынның күшті жақтары мыналар болуы мүмкін:

- монополиялық жағдайы (энергетика, темір жол көлігі)

- жоғарғы тиімді өндііріс

- шикі зат көздерінің көп болуы.

Кез-келген ұйым адамдардан құралатын болса, стратегия да ұйым деңгейінде адамдарға негізделеді. Сондықтан стратегия белгілі-бір типтегі адамдардың болуын талап етеді. Дегенмен адамдардың табиғаты мен оларды ынталандыру деңгейі стратегияның жүзеге асырылуына қатты әсер етеді. Сарапшылардың айтуынша бұл тек жұмысшының ғана мәселесі емес, кәсіпорындағы ноу-хау болып саналады. Таңдалып алынған стратегияны жүзеге асыруға басқарушылық ішкі жүйені қалыптастыру керек, яғни персоналдарды басқару керек.

Кең мағынада алып қарасақ персоналдарды басқару дегеніміз – адамдарды басқару, кез-келген компанияның ішкі жүйесінің бір бөлігі, яғни қызметкерлерді, жұмысшыларды басқару. Жұмысшылармен қарым-қатынас функциясы кез-келген фирмада бар. Айырмашылы адам ресурстарын, потенциялын қаншалықты бағалай білуінде. Персоналдарды басқарудың негізгі мінжеті – жұмысшылар мен олардың орындайтын операцияларының арасындағы сәкестікті, үйлесімділікті болдыру. Өйткені бұл сәйкестік жұмыстың соңғы нәтижесіне, қадрлар ағымына және жұмысшылардың өз еңбегіне қанағаттануына әсер етеді. Персоналдарды басқаруға жатады:

• 
  компанияның адами ресурстарын жоспарлау;
  
• 
  қадрлық құрамды қалыптастыру – іріктеу, қабылдау, бейімдеу, жұмыстан босату, жұмысшылардың орнын ауыстыру және т.б.;
  
• 
  персоналдары оқыту, кәсіби біліктілігін арттыру;
  
• 
  персоналдардың аттестациядан өтуін, жұмысын дұрыс орындауын қадағалау, еңбекті тиімді ұйымдастыру
  
• 
  еңбек нәтижесін бағалау, еңбекті ынталандыру және еңбек ақы төлеу жүйесін басқару
  
• 
  еңбек пен денсаулықты сақтау, әлеуметтік-тұрмыстық қажеттіліктерді қанағаттандыру;
  
• 
  компания ішіндегі байланыс жүйесін қалыптастыру және үнемі қолдау көрсету, шиеленсітерді шешу, жұмысшылардың қызығушылығын тудыратын және олардың мүддесін қанағаттандыратын органдармен өзара әрекет ету.
  

Жалпыға бірдей ұйымдағы құндылықтар

Жалпыға бірдей ұйымдағы құндылықтарға мысал келтірек болсақ Проктер енд Гембл компаниясы үшін ең бастысы клиенттерге ең қолайлы бағада сапалы өнім ұсыну болса, Делта әуе компаниясы үшін клиенттерге ең жорғарғы сервис көрсету. Осы сияқты құндылықтарды кәсіпорын қзметкерлері үнемі ұстануға тырысады.

Корпоративті мәдениетте ең бір түсінетін нәрсе ол тұтынушылар мен олардың қажеттіліктері компанияның болашағы немесе табыс орталығы. Себебі осының төңірегінде кәсіпорның дамуы құлдырауы айналып жүреді. Тұтынушылардың мүддесіне қызығушылық таныту іскерлік сәттіліктің бір критериі болып есептелсе, қызметкерлерге сыйластықпен қарау – ұйымның тиімді даму жолы. Кәсіпорынның мәдениетін сипаттайтын көптеген символдар мен символдық әрекеттер болады. Оларға: әртүрлі ритуалдар, ерекше миссия, заманауи моделдер (өмір бойы жалдамлы жұмыс ғана алу) және т.б. компанияның жалпы ісіне персоналдардың жұмыла қатысуын дәріптейтін әрекеттер.

Кәсіпорынның қалыптасып алған мәдениеті өзгеріске бейімделі баяу. Сондықтан ұйымдастырушылық құрылымның жоқ немес әлсіз болуы стратегияның жүзеге аса алмауына себеп болуы мүмкін. Мәдениеті дәстүр жалпы компанияның өрлеуіна байланысты табиғи тұрғыда қалыптасып жатса, кейде арнайы ойластырылып корпоративтік рухты көтеруге бағытталған қаншама еңбек күшімен де қалыптасады.

Корпоративтік мәдениет фирманың миссиясын, оның бет-әшлпетін, яғни имиджін көрсетеді. Кей компанияларды өз иммиджін дәріптеу, тарату мақсатында әр түрлі өзінің газеттері мен бақа құралдарын шығарып жатады. Кәсіпорынның айналасын, қоршаған ортасын тазартып, тіпті зауыт маңындағы аялдамаларға дейін жөндеп, әрі өз имиджін көрсетіп, әрі жасырын жарнама жүргізіп те жатады.

Бізде корпоративті мәдениетті берік ұстайтын кәсіпорындарға банктерді ждатқызуға болады. Олардың өз миссиялары, клиенттерге қатысты құндылықтары мне ерекшеліктері, қызметкерлердің сырт әлпетіне белгілі бір талаптары және персоналдарға клиенттермен жұмыс жасаудағы этикалық нормалары бар, қызметте өсу жүйесі және еңбекті өзіндік бағалу жүйесі бар.

Бәсекелестерді талдау үшін келесідей факторлар маңызды:

• 
  әлсіз және күшті жақтарын анықтау және олрдан болуы мүмкін қауіптер
  
• 
  бәсекелестердің болашақ стратегиялары мен шешімдер
  
• 
  бәсекелестердің қызметін болжай алу
  
• 
  бәсекелестердің фирма артықшылығына әсер ете алуы.
  

- кәсіпорындар көлемі

• 
  тауарлар дифференциалы
  
• 
  мамандандырылған жұмысшы күші
  
• 
  ерекше технология
  
• 
  потенттердің бар болуы
  

1. 
   Әртүрлі топтағы фирмалардан қарағанда бір стратегиялық топтың айырмаларының бәсекелестері әлдеқайда күштірек: әдетте қатаң бәсекелестік топ ішінде жүреді.
   
2. 
   Әртүрлі стратегиялық топтардың фирмалардың әртүрлі бәсекелестік артықшылығы мен потенциялды пайдасы болады. Оларға алмастырушы тауар өндіруші тарапынан қауіптер жиі болып тұрады.
   
3. 
   Нарықтық жағдайлардың өзгеруі әртүрлі топтарға, сонымен қатар фирмаларды басқа стратегиялық топтарға көшуге ынталандыруы мүмкін.
   
4. 
   Стратегиялық топтардың көбеюі бәсекелестікті күшейтуі мүмкін
   

Көлемдік немее фактілік

 ақпараттар

Сапалық және субъектік

Көлемдік ақпараттар – бұнда қандай фирмалар бәсекелестер болуы мүмкін, олар қандай тауарларды сатады, олардың тұтынушылары кімдер, оардың тауарлары нарықта қалай өткізеді.

Сапалық ақпараттар – КО-ның нарықтағы танымалдығы, персонолдарының квалификациясы, тауарларының сапасы, тұтынушылардың КО маркасына үйренгендігіі, басқару жүйесі, қызмет ету стратегиясы және басқа да жүзеге асырылмайтын параматірлері. Бұндай ақпараттар әрқашанда субективті болады.

Ақпараттардың қайнар көзі:

• 
  статистикалық ақпараттар
  
• 
  прейс-бет
  
• 
  бұқаралық ақпарат құралдар
  
• 
  каталогтар, проспектік, басқа да жарнамалық материалдар жылдық отчёт эксперттердің және тұтынушылардың пікірі.
  

Бәсекелестік ерекшелік (БЕ) – бұл сатып алушыларды өзіне тарта алу және бәсекелестік күшін арттыруға мүмкіндік беретін нарықтағы фирманың орны. БЕ көбіне бизнестің стратегиялық бірліктернде жүзеге асырылады және кәсіпорынның іскерлік стратегиясын қалыптастырады. (Сурет -2)

Іскерлік стратегия (бизнес-стратегия) дегеніміз – белгілі-бір тауар нарығындағы бизнес-бірліктің дамыту стратегиясы немесе кәсіпорын қызметінің стратегиясы дер түсіндіріледі. БЕ тарихи теориясына сүйенсек салыстырмалы ерекшеліктер арқылы қарастарылап келген. Салыстырмалы ерекшеліктер фирманың немесе елдің бәсекеле алу қабілетін еңбек, шикізат, капитал ресурстары мен инфрақұрылым және т.б. факторлардың молдығымен және оларды пайдалануымен анықталған. Кейін инновация мен ғаламданудың дамуна байланысты салыстырмалы ерекшеліктердің орнына бәсекелестік ерекшеліктер келді. Бұл деген:

• 
  Ерекшеліктер стратегиялы болудан қалды. Себебі, олар инновациялық процесстің (өндіріс технологиялары, басқару әдістері, өнімді өткізу және жеткізу тәсілдері өзгерді) әсерінен өзгерді.
  
• 
  Бизнестің ғаламдануы компанияларды өздерінң ұлттық ерекшеліктері мен халықаралық мүдделерін ескеруге итермеледі
  
• 
  Мемлекет, аймақ стратегияның бір бөлігі реьтінде қарастырылатын болды. Бұрын салыстырсмалы ерекшеліктер кезінде ол тек кәсіпорын ісін жүзеге асыратын орын ретінде ғана қарастырлған болатын.
  

1. 
   монополия (біздің елде көбіне комуналды қызмет көрсету бойынша)
   
2. 
   патенттеу, ноу-хау, құпиялылық (мысалы напитокты дайындаудың өзгеше рецепті)
   
3. 
   байланыс пен шикізат көздеріне қол жеткізу.
   

4. 
   аз шығындалудан бірінші болу
   
5. 
   өнімнің диференциациясы
   
6. 
   фокусирование
   
7. 
   нарыққа ерте шығу, синергинизм
   

(Қай жерде бәсекелесесіздер?)

Бәсеке негізі.

Ресурстар мен қызмет көрсету саласы

(Кімсіз және қандай өнім өндіресіз?)

Сурет-2. Бәсекелестік ерекшеліктерді анықтау

Портердің “құндылықтар тізбегі” бойынша кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын анықтау кәсіпорынды жалпылай алғанда мүмкін емес, өйткені бәсекелестік артықшылық көп жақты қызметі нәтижелерінде қалыптасады: жобалау, өндіріс, маркетинг, қосымша функцияларды атқару процестерінде. “Құндылықтар тізбегі” бойынша кәсіпорын қызметі 2 бөлікке бөлінеді:

-бастапқы қызмет (материалды-техникалық қамтамасыз ету, өндіріс, маркетинг және өткізу)

-екінші қызмет (технолгияны дамыту, персоналдарды басқару, басқарушылық инфроқұрылым)

Әрбір қызмет түрі шығынның төмендеуіне әсер етуі мүмкін, өнім мен қызмет көрсетулердің дифференциясының қалыптасуына ықпал етеді. Процестің әрбір қадамын зерттей отырып КО қай жерде бәсекелестік қабілеті бар, қай жерде әлсіз екенін анықтауға болады.

Бірақ қадамдап жүру әдісінің қауіптілігі “мақсатты ауыстырумен” жеке мәселелермен көп шығындаумен, стратегиялық аспектілерді көңілден тыс қалдырумен байланысты. Сондықтан төрттердің ескертетіні – КО қызметтері жеке түрлердің сомасы ретінде қарастырылмауы қажет. Сондықтанда бәсекелестік артықшылыққа ие болу үшін “құндылықтар тізбегіне ” жүйе ретінде қарау керек(“құндылықтар тізбегін жиынтығы ретінде қарастырмау керек)”. “Құндылықтар тізбегінің” компоненттерін орындарын ауыстырып, жетілдіріп, жеке элементтерді алып тастап фирманың бәсекелестікқабілетін көтеруге болады. Екі әдіс те (Mc Kinsey, Портер) өндірістік және өнімді өткізу процесстерінің жеке бөліктері арасындағы өзара байланысқа негізделеді.

Жапон фирмаларында қолданатын дәл уақытында жүйесі өндіріс запастарының жиналуын, өндірістің тоқтап қалуларын болдырмайды. Жапон кеңесшісі Омаэ.Р. 4.6суретінде көрсетілген диаграммасын ұсынды. Алдынғы схемалармен салыстырғанда бұл диаграмма КО нарықтағы мүмкіндіктеріне бағытталған.

Талдау және шешімді қабылдау процесінде басқарушының қадамдардың тізбегі:

1. 
   Басқарушының талдау жүргізудің деңгейін анықтау: Бүкіл КО-ын деңгейінде ме әлде бизнестік стратегиялық бірліктерінде мен?
   
2. 
   маңызды ресурстар мен Ко қызмет сферасының маңызды сипаттамаларын анықтау. Бұндау КО-ның күшті жақтарын көрсетіп белгілеу қажет.
   
3. 
   Сипаттаманы(профильдің) нарық талаптарымен салыстыру. Мысалы,нарық талабы мынадай болса – сатылған өнімге сервистік қызмет көрсетуді ұйымдастыру, ал КО бұндай қызмет түрі жоқ немесе ол сатып алушыларды қанағаттандыратындай емес, нашар дамыған.
   
4. 
   Ұқсас бәсекелестерге қарап КО-ның күшті және әлсіз жақтарын салыстыру, бұл салыстыру КО-ның бәсекелестік артықшылығын анықтау үшін қажет.
   
5. 
   КО күшті жақтарын қолдану және әлсіз жақтарын күштету. Егер күшті жағы – ол өнім сапасы болса, оны жарнамада атап көрсету керек және КО баға саясатында қолдану керек. Сондай-ақ Ко әлсіз жақтары – сапа сертификатының болмауы, болуы мүмкін, сондықтан болашақта КО өндіру ісін сертификациялауды жоспарлау керек.
   

Бәсекелестердің артықшылықтарын қарсы КО қарсы әрекеттер қабылдауы қажет.

Талдау процесінде келессідей қосымша сұрақтарға жауап беру пайдалы:

-КО стратегиясының болашағы бар ма?

-Стратегия бәсекелестікке қарсы тұра ала ма?

-КО бәсекелестік қабілетін көтеру үшін қандай шаралар қолдану керек?

Ресей КО-да басқарушының талдау жүргізу қиын проблема. Бұл қиындық бірнеше факторлармен байланысты.

8. 
   КО талдауға жауап беретін қызмет түрінің болмауы (мысалы, банктерде ішкі аудит қызметінің болмауы).
   
9. 
   Қажетті мәліметтердің болмауы(бұл бухгалтерлік есепке қосымша ретінде жүретін басқарушылық есептің дұрыс ұйымдастырмауымен байланысты)
   
10. 
    Ең бастысы – КО басшылығы тарапынан басқарушының талдау қажеттілігі туындаған жоқ.
    

Басқарушылық талдау қажет ресурстар шығынын талап етеді және нәтижессінде басқарушылық шешім қабылдау қажет. Батыста басқарушының талдауды жылына 1-2рет шеттен консультанттарды жалдап өткізеді. Бұның артықшылығы консультанттар бұл істі жақсы меңгерген және есеп жүргізуде жоғарғы технологияқолданады және КО “тар орындарын” стратегиялық проблемалармен анықтайды.
Тақырып 10. Фирманың экономикалық стратегиясын қалыптастыру және диверсификациялау

.

Диверсификацияланған КО-дарды басқарудың негізгі проблемалары (мысалы, Батыс-Сібір металлургиялық комбинаты) өкілеттіктердің шектеулігі Диверсификацияланған компаниялардың бір орталықтан басқару қиын болғандықтан, мынадай проблема туындайды – орталықтан бақылауды сақтай отырып бөлімшелердің басшыларына үлкен өкілеттіктерді делегирлеу арқылы басқарылатын басқару жүйесін құру.

Диверсификацияланған фирмаларда орталық басқару органдарының негізгі функциялары: (бір холдингте емес)

- корпаротивті портфелді басқару, бөлімшелерді сатып алу, қосалқы ату, сондай-ақ ресурстарды сату, орталық ресурстардытиімді таратуды, ал нарық болса келісім-шарт жасасумен байланысты шығындарды талап етеді.

- бизнес – бірліктер деңгейінде стратегияларды қалыптастыру және олардың корпараативтік стратегиямен қалыптастыру.

- энергетикалық эффект алу мақсатында әртүрлі бизнес координациямен қамтамасыз ету.

- бизнес – бірліктерінің қызметіне бақылау жасау.

Шетелдерде диверсификацияланған компанияларды басқару ұйымдастыруын қарастырайық.

Мысалы, неміс корпарациясы Вауечтің құрлымында 6 бағыт бар:

-полимерлерді өндру

-медикаменттерді өндіру

-химиялық өнімдерді өндіру(ауылшаруашылығы және үйшаруашылығы үшін)

-фотокино өнімдерін

-органикалық

химия өнімдерін өндіру

-бейорганикалық

Вауеч корпарациясы акционерлік қоғам болып табылады, құрамында 150мың адам жұмыс істейді.

Корпарацияны бақылау жұмысын – бақылау кеңесі жүзеге асырады және де бақылау кеңесі корпарация қызметі үшін жауапты болып табылады. Кеңеске бірқатар комитеттер көмектеседі, олар: жұмыс координациясы бойынша, қаржы бойынша, нион бойынша, инвестиция мен технология бойынша, мегистика және қызмет көрсету бойынша, еңбек ресурстары бойынша, қоршаған ортаны қорғау және техниклық қауіпсіздік бойынша комитеттер бар.

Басқарушылық қызметті штабтық бөлімшелер атқарады, онда мынадай бөлімдер бар:

-корпаративтік жоспарлау

-корпаративтік қаржылар

-аймақтық қызметті координациялау мен бақылау

-потенттеу және сақтандыру, құқықтар

-корпаративтік қызметтерді бақылау және талдау

-қоғаммен байланыс қызметі

-халықаралық кадірлік саясатты координациялау және басқару

Штабтық бөлімшелерде атқарылмайтын басқа 5 бөлімшелерде жиналған:

-әкімшілік қызмет көрсетулер(сатып алу, көліктік және реттеушілік қызмет көрсетулер, жарнама, бухгалтерлік қызмет көрсету, ақпараттық қызмет көрсету)

-персоналдарды басқару(кадірлік саясат, басқарушылық кадірлер, зейнетақы саясаты).

-табиғатты қорғау шаралары және техника қауіпсіздігі.

-орталықтандырылған зерттеулер мен өндірулер(зимиялық зерттеулер, техникалық зерттеулер және қолданбалы физика сервистік қызмет көрсету саласындағы зерттеулер).

Осы аталып өткен әрбір алты бағыттың өз алдына жеке-жеке бизнес бірліктерге бөлінеді де бір-бірінетәуелсіз жұмыс істейді, бірақ жұмыс нәтижелеріне барлығы толық жауапты болады. Мысалы, полимер тобына келесідей бизнес бірліктер кіреді: пластмасс, синтетикалық талшық(волокно), синтетикалық резеңкелер және т.б. Корпарацияның шетелдік бөлімшелері географиялық белгілері бойынша былайша топталады: Батыс Европа, Солтүстік Америка және т.б. және бұлар мықта топтарды құрайды.

Корпарация ішінде жауапкершіліктерді басқадай бөлуге болады. Шетелдік диверсификацияланған фирмаларды басқаруда бірқатар ұқсас және жиі қолданылатын басқару түрлері 3 деңгейге бөлінеді:

1. 
   жоғарғы деңгей (top management) – бұған директорлар кеңесі немесе бақылау кеңесі ен басқарма кіреді. Директорлар кеңесі фирманың жалпы стратегиясын анықтаса, басқарма оның жүзеге асырылуына жауап береді.
   

Директорлар кеңесі мыналарға міндетті:

- КО стратегиясы мен даму мақсаттарын құру қажет.

- бірігу жойылу альянстардың құрылуы менбасқа да партнёрлік келіссөздері жүргізуге

- басқарушының жұмыстарына бақылау жасауы, оның басқару қызметін бағалау керек.

Басқарма жалпы стратегия шегінде ағымдағы шаруашылық саясатты қалыптастырады және оның орындауын ұйымдастырады.

Басқарушылардың қызметтері мыналар:

-ағымдағы жоспарлауды жүзеге асыру

-нақты стратегиялық бағдарламаны қалыптастыру және оның орындалуын ұйымдастыру

-фирманың барлық бағыттағы қызметін басқару(логистика, өндіріс маркетинг, қары, персонал, сондай-ақ кадрлік саясатты және басқару құрамында шешім қабылдау) басқарудың төмен деңгейлерінде өкіметтіктерді болу операциялардың пайдаланған бақылау қаржы жағдайында бақылау.

2) Орта деңгей (middle manna-t) – басқарманың орталық деңгейі. Бұл орталық қызметтер маңызды қызметтерді жүзеге асырады, сондықтанда функционалды қызмет деп аталады: бұнда маркетингқызметі, қаржы және жоспарлау қызметі, НИОКР координациялау, есеп жүргізу және бақылау.

3) Төменгі деңгей - өндірістік бөлімшелер және бизнестің стратегиялық бірліктері. Бұл деңгейлер менеджерлерінің белгілі бір дербестігі бар. Дәл осы деңгейде әрбір фирманың спецификасы анықталады.

Диверсификацияның табыстары мен шығындары.

Диверсификацияның стратегиялық жағынан пайдасы бірқатар факторларға негізделген, солардың ішінде ең маңыздылары:

-синергизмнің потенциялы – біріңғай басқару, бақылау, координациялау жүйесін құру есебінен әртүрлі бизнес түрлері біріккен кезде шығындарды қысқарту.

-бизнесті ақпараттармен қамтамасыз етуді жақсарту, маркетингтік зерттеулерді интеграциялау.

-іскерлік байланыстардың тұрақтылығы, жабдықтаушылардың сенімділігі мен тұрақтылығы бұл өз кезінде маркетинг кей жарнамаға жұмсалатын шығындарды үнемдеугекөмектеседі.

-технологиялармен алмасу(обмен) арқылы технологиялық жетістікке, ұтысқа жету, бірігіп НИОКР өткізу.

-құрмет көрсету, маркетинг және өткізу каналдарын жетілдіруде бірігіп жұмыс істеу есебінен өнімнің дифференциялдануы мүмкіндігін жоғарлату әсіресе бұл тура интеграция кезінде байқалады.

Сонымен қатар диференцификация жүргізу үшін мүмкін болатын тәуекелдіктерді де есепке алу қажет. Сондықтанда қызмет диференцификациясын былау жүргізу керек: 1) мүмкін болатын стратегиялық потенциялды толықтай жүзеге асыра алу; 2)балансталған экономикалық-технологиялық нәтижелерге жету. Мұнда негізгі үш мәселе бар:

1. 
   Әртүрлі бизнес түрлері мен синергизм потенциялы арасында нақты байланыс балмауы да мүмкін.
   
2. 
   Потенциялды синергизм бар, бірақ оны жүзеге асыруда қиын мәселелер туындайды: басқарушылық құрылымдарында, ұйымдастырушылық құрылымдарда, - осылар синергетиканың эффектіні жүзеге асыруда қиындықтар тудырады. Ресей КО тәжірибесінде көптеген мысалдар бар: қосылған Ко-дар тарапынан қарсылықтар көрсетіледі, бұл қарама-қайшылықтар диферсификациядан алынған пайдалы жаққа шығарады.
   
3. 
   Антимонополиялық заңдар қосымша қиндықтар мен тәуекелдіктер тудырады.
   

Мысалы, Новособирскідегі риэнтерлық бірнеше фирмалар стратегиялық одақ құу жөнінде шешім қабылдап, келісіп отырып нарықтың саясат жүргізуді шешті. Сонда антимонополиялық заңды бұзғандары жөнінде хабарлады.

Сондай-ақ диверсификация шығындары келесідей факторларға байланысты болады:

-жаға нарыққа шығу барысы

-Ко диверсификацияланған кезде және бизнесте өз одақтасын таңдаған кезде КО міндетті түрде икемділік пен балансталғандылық қажет.

-барлық интеграцияланған циклдерде иновациялық қызмет жүргізу.

басқаруда әйгілі маман П.Друкердің айтуы бойынша тиімді құрылған диверсификация ортақ ядроны талап етеді,ал “ортақ ядро”ретінде ортақ нарық бірігіпістеген технология, кадрлар және т.б. ресурстар болуы мүмкін дейді. Друкер бұл “ядросың” диверсифиакция болмауы дейді.

Мысалы, 1960-70жж американдық мұнай компаниялары өздерінің қызметі диверсифиакция мақсатымен тау-кен бизнеске кірді. Олар бұл изес түрі мұнай бизнесіне жақын деп есептеді. Кейіннен олар тау-кен бизнесінен бас тартты, өйткені мамндандырылған өндіріс тиімді екен деп шешті.

АҚШ бірнеше жылдар аралығында диверсификацияланған фирмаларды зерттеп, олардың көрсеткіштері жай фирмалардан төменекендігі толықталған зерттеулер нәтижелерінде диверсификацияланған бағдарламалық сәтсіздікке ұшырау себептері бірнеше проблемаларға байланысты:

-экономикалық – диверсификацияланған шығындарды көбейтеді.

-басқарушылық – Ко басқаруда қиындықтар тудырады.

-тұтынушылық – диверсификация эффектісін тұтынушылар төмендетіп, жоққа шығарады.

-бәсекелестік – бәсекелестіктін басты стратегияларын бұзады.

жүктеу 243,5 Kb.

Достарыңызбен бөлісу: