228
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
Система мотивации и стимулирования персонала как залог эффективной
деятельности коммерческого банка
Каменская М.В., Минасян С.М.
Беловский институт (филиал) федерального государственного бюджетного
образовательного учреждения высшего образования «Кемеровский государственный
университет», г.Белово
Е-mail:
kmviktor@mail.ru
В современных условиях экономического развития самым важным ресурсом
коммерческого банка является его персонал. Однако далеко не все руководители
понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным
окажется труд персонала, зависит успех любого банка. При этом важную роль играет
система мотивации и стимулирования, которая заключается в побуждении персонала
наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и
обязанностями. Функцию мотивации и стимулирования работников осуществляет
руководитель банка, который должен уметь определять потребности персонала и
создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.
Мотивация, в первую очередь зависит от смысла, от того, насколько человек
заинтересован в своей работе.Филипп Гузенюк описал модель смыслов, присутствующих
в работе и дающих энергию. По его мнению, в любой работе есть три вида смыслов:
1. Смысл работы. Ключевое слово - деньги. Человек работает ради заработка.
2. Смысл карьеры. Ключевое слово - развитие. Человек что-то делает ради
обучения, опыта, профессионального роста. Растет масштаб задач, которыми ему
интересно заниматься. Он работает с интересными людьми, профессионалами, что для
него важно.
3. Смысл призвания. Подразумевает ответы на вопрос «Зачем ты делаешь свою
работу?» Два ключевых ответа - вклад и удовольствие.
Представляется, что мотивация персонала банка решает следующие ключевые
вопросы:
1. Банк получает возможность достичь желаемых результатов (например,
определенного размера прибыли).
2. Сотрудники ведут себя так, как выгодно банку, обеспечивая ему хорошую
репутацию на рынке.
3. Члены коллектива эффективно взаимодействуют между собой, добиваясь таким
образом лучших результатов.
4. Специалисты на протяжении длительного времени работают в банке (тем самым
банку удается сэкономить на найме новых сотрудников, а также сохранить накопленные
опыт и знания).
Эти ключевые вопросы выступают исходной основой для формирования целей
системы мотивации и стимулирования персонала коммерческого банка.
Цель 1. Достижение банком запланированных результатов.
Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при которых
работник будет заинтересованв выполнении намеченных планов. Например, вместо
повышения зарплаты администрация банка предлагает финансово поддерживать его
семью, создав фонд для детей сотрудников. Предназначение данного фонда - оказание
помощи персоналу в обучении детей (т.е. получение образования в высших и средне-
специальных учреждениях). При этом банк решает задачу - удержание грамотного
специалиста, а сотрудник получает существенную помощь в обучении детей.
Еще один мощный стимул - премия за здоровый образ жизни, который будет очень
актуален в современном обществе. Денежное поощрение выплачивается тем сотрудникам,
которые активно занимаются спортом и никогда не употребляли никотин. Здоровый образ
229
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
жизни помогает сотрудникам работать с большей отдачей – а стало быть, положительно
влияет на эффективность работы банка.
Цель 2. Выгодное банку поведение работников.
Необходимо использовать метод последовательных небольших поощрений.
Выдвинул и внедрил полезное предложение – получи небольшую награду на заседании
или совещании. Публичная похвала, престиж всегда воодушевляет и настраивает человека
на более организованную и эффективную работу.
Также можно использовать метод разделения сотрудников на малые инициативные
группы (МИГ). Та группа, которая привлечет большее количество клиентов и заключит
больше договоров, будет поощрена денежной премией либо сертификатом в какое-либо
место отдыха(SPA-салон, кинотеатр, боулинг и др.).
Вид поощрения зависит от бюджета банка. В крупных и средних банках возможно
проведение следующих мероприятий:
1) Автору лучшего предложения по оптимизации процесса банковских операций
возможно частичнооплатить стоимостьпутевки или купленных билетов на отдых.
2) Когда банк теряет значительный объем прибыли, но нужно, чтобы сотрудники
не просто продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода,
хорошим стимулом может стать личный пример Директора, если он публично объявляет,
что сокращает зарплату и себе (причем на больший процент, чем остальным), коллектив
охотнее соглашается «затянуть пояса».
Цель 3. Сплочение команды.
Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу. Лучше всего
людей сплачивают общие переживания и достижения, для этого необходимо прибегать к
специальным методам тимбилдинга, таким как совместные поездки или создание
корпоративной спортивной команды. Но даже здесь необходимо учесть различие в
культуре персонала: язык, национальность, состояние здоровья, чтобы не было казусных
моментов.
Общий враг – тоже мотивация. Банк выбирает конкурента, которому пока что
уступает, и пытается его обойти. Для этого раз в неделю должна появляться новая история
из серии «Почему мы лучше их», которую можно разместить в кабинетах работников.
Параллельно можно беседовать с работниками, о том, что их ценность как
профессионалов с каждой победой над конкурентами растет. Персонификация врага
позволяет перейти от абстракции («Давайте станем лучше») к конкретике («Нужно
обойтиэтот конкретный банк по таким-то показателям»).
Все хотят гордиться своим местом работы и понимать, что они тратят самое
драгоценное, что есть у каждого человека – время – на нечто важное и действительно
стоящее.
Можно привлекать своих сотрудников для участия в выборе направлений
деятельности или благотворительности. Они должны знать и понимать, что руководитель
ценит их опыт и мнения в определенных вопросах.Чем больше сотрудники банка будут
получать удовольствие от работы, тем больше они будут отданы ей, и, следовательно, тем
в более выигрышном положении будет банк.Сотрудники должны чувствовать себя
защищенными и нужными. Забота со стороны компании о своих сотрудниках начинается
с мелочей.Ведь несложно побеспокоиться о здоровье заболевшего сотрудника, поздравить
с праздником, важной датой, знать самое важное о семье и т.д.Такая «заботливая»
организация рабочего процесса сводит к минимуму текучку кадров, что существенно
экономит средства банка.
Цель 4. Удержание персонала.
Потребности в самоуважении, уважении со стороны коллег, признании и
достижении успеха являются одной из ступеней пирамиды потребностей Маслоу. Когда
человек получает награду, он обретает признание коллектива. И это для него очень важно,
чтобы остаться в коллективе.
