Лекции по курсу «инновационный менеджмент»

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми тру­довыми, финансо­выми, материальными и энергетическими ресурсами, требуе­мыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной смет­ной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организа­ции или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структу­рах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными организационными уровнями управления. Иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. Конфлик­тные ситуации между центром и проектной группой возникают в основном по следующим причинам:

• 
  наличие вопросов, ответственность за решение которых несут оба уровня управления;
  
• 
  значительная степень неопределенности, которая сопутствует многим решениям, как на организационном, так и на проектном уровнях.
  

На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем пере­дачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх – текущих данных о проекте. При этом на ор­ганизационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для про­верки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по закончен­ным этапам.

Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель – выполнение проекта способствуют: сокращению сроков его выполне­ния; повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта; более сбалансированной увязке про­граммы работ с ресур­сными возможностями; экономии ресурсов.

В настоящее время управление проектами представляет собой динамично развивающуюся от­расль организационно-экономической науки, в которой различаются экономические и неэкономи­ческие проекты, а среди экономических проектов, которыми охватывается фактически весь спектр форм развития предприятия, особо выделяются инновационные проекты, при планирова­нии и реализации которых наиболее явно проявляются особенности проектной организации работ.

Среди прочих классификационных признаков проектов выделяют:

1) масштаб (по признаку объема финансирования);

2) степень институализации – внешние и внутренние по отношению к организации, их осуще­ствляющей;

3) промышленные, государственно-общественные и международные;

4) проекты, выполняемые с субподрядчиками, и проекты, контролируемые на договорных основах несколькими организациями.

Инновационный проект – это система стратегических и тактических задач и ориентиров, а также программ по их достижению, оформленных документально, которые включают взаимоувя­занные по финансам, срокам и исполнителям, однако, в долгосрочной степени независимые меро­приятия по организации, финансированию, исследованию, строительству, производству, марке­тингу, направленные на разработку и коммерциализацию конкретной инновации.

В рамках инновационного проекта реализуются следующие управленческие функции:

1) анализ и планирование;

2) организация и координация;

3) руководство и сотрудничество (как внутри организации, так и вне её);

4) мониторинг и оценка результатов.

Назначение инновационных проектов заключается в достижении конкретизированных страте­гических целей предприятия путем осуществления отдельных инноваций в рамках существующих ограничений. К последним относятся, прежде всего, финансовые ресурса, кадры и время осущест­вления.

Особо подчеркивается относительная уникальность каждого проекта и его независимость от прочих видов и направлений бизнес-активности и исследовательской деятельности предприятия. Менеджмент проектов в определенных областях также подвержен стандартизации в том, что касается методов и способов его осуществления. Наличие в проектах предсказуемых этапов и стандартизованных мероприятий позволяет говорить об их планируемости и управляемости.

Исходя из особенностей инновационного целеполагания, можно отметить двойственный ха­рактер цели инновационного проекта: коммерциализуемое удовлетворение конкретной общест­венной потребности (конечная цель) и получение принципиально нового научно-технического ре­зультата либо в качестве промежуточного итога, либо в качестве результата, выражающего в соз­данном нематериальном активе предприятия.

Таким образом, инновационный проект предполагает:

1) наличие обусловленных стратегией предприятия конкретных целей и задач;

2) комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, организационных, строи­тельных, производственных, маркетинговых и финансовых мероприятий, направляемых на разра­ботку и внедрение новшества;

3) определенные сроки и ресурсы осуществления проектных мероприятий;

4) управление, организацию и координацию, обеспечивающие и подтверждающие реализацию проекта;

5) комплекс плановой и отчетной документации, обеспечивающей и подтверждающей реали­зацию проекта (последнее важно с точки зрения налогообложения проектных затрат);

6) текущий мониторинг и оценку хода выполнения этапов и итогов проекта, базирующиеся на принятых критериях.

Исходя из всего вышеизложенного инновационный проект может быть определен как ком­плекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятий, в существенной мере уникальный
и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и/или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам
и ресурсам.

• 
  необходимо отметить следующие принципы управления инновационным проектом:
  
• 
  альтернативный выбор объекта проектирования (цели проекта) в рамках общего финан­сирования и структуры инновационной деятельности предприятия;
  
• 
  гибкое планирование инновационного проекта;
  
• 
  целевая ориентация проекта на вероятностный результат инновации и сбалансированность затрат и рисков с ожидаемой эффективностью инноваций;
  
• 
  полнота цикла управления проектом в рамках поставленной цели и избранной инновацион­ной стратегии развития;
  
• 
  поэтапное (но не линейное) осуществление и контроль инновационного проекта;
  
• 
  внимание к побочным эффектам инновационного проекта;
  
• 
  обратная динамика распределения рисков и финансирования по этапам проекта;
  
• 
  возможность мягкой реструктуризации инновационного коллектива в ходе разработки проекта;
  
• 
  комплексная взаимоувязка программ и мероприятий проекта.
  

1) соучастие;

2) использование команд;

3) стимулирование творчества;

4) визуализация и презентация;

5) сетевое мышление;

6) семинары в качестве инструментов менеджмента проектов;

7) процесс упрощения.

Остановимся на трех из них, которые определяют специфику проектной организации труда.

Отличительной чертой проекта является осуществление его командой, а не функциональным отделом. Команда инновационного проекта представляет собой временное организационное объе­динение сотрудников, входящих в различные функциональные структуры, с целью разработки конкретной инновации. Таким образом, речь идет о матричной структуре инновационного про­екта, менеджер-интегратор которого обладает правами функционального руководителя.

Причинами целесообразности командной организации выполнения проектов являются их комплексность, часто междисциплинарный характер решаемых проблем, новизна и, следова­тельно, особо острая необходимость увеличения творческого потенциала сотрудников как за счет эффекта синергии, так и за счет «тощей» организационной иерархии команды, преобладания гори­зонтальных связей, отсутствия таких сдерживающих творчество факторов, как стереотипы, рутинные про­цедуры и утрачивающие в условиях инновации всю позитивную составляющую организацион­ные установки.

Командная организация способствует развитию организационных составляющих инноваци­онных ресурсов за счет развития ощущения причастности к проекту в различных подразделениях предприятия, сотрудники которых входят в состав команды проекта и могут лично популяризо­вать его достижения, что представляет собой не только внутреннюю рекламу, но и в какой-то мере формирует чувство «общего дела», снижает ревнивое отношение к проекту со стороны функцио­нальных и производственных подразделений. Таким образом, командная организация труда по­ложительно влияет на инновационность культуры организации. Она также способствует преодо­лению организационного сопротивления инноваций как за счет отсутствия такого внутри проект­ной команды, которая формируется из сотрудников, принимающих идею проекта и чувствующих свою компетентность для работы над инновацией, так и за счет снижения внешнего сопротивле­ния, причины которого во много сводятся к ощущению чужеродности и опасности для собствен­ного положения. Существуют следующие причины организационного сопротивления, исходящего извне проекта:

• 
  недостаточное вовлечение заинтересованных лиц рождает антипатию к идее проекта;
  
• 
  идея проекта становится причиной конфликта интересов разных лиц;
  
• 
  идея проекта оценивается как небезопасная;
  
• 
  идея проекта пробуждает зависть (успех будет сопутствовать другим);
  
• 
  сотрудники загружены полностью и у них нет необходимости в новых идеях;
  
• 
  сама идея соблазнительна, но существует страх перед последующим шагом в рамках стратегического хода событий.
  

В команде возникают лучшие возможности для стимулирования творчества сотрудников