Бұл тұрақты, құбылыстар арасында қайталанатын байланыс

Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруы қажет.

1. 
   бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау
   
2. 
   бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау
   
3. 
   бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу
   
4. 
   бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
   

Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады.

Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.

Ішкі ортаны бағалау және талдау

Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.

1.«Проктер энд Гембел» корпорациясының басқару деңгейлерін талдау

2.«Тенғыз Шевройл» корпорация бейнесінің мәдениеті

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

1. Стратегиялық  жоспарлау түсінігі, мәні және мазмұны

2. Тактикалық жоспарлау түсінігі, мәні және мазмұны

3. Фирма  ішіндегі  деректерді  талдау

1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің қатысуы көзделеді.

2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның болашағы үшін жасалады.

3. Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулермен және нақты деректкрмен негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнесмен тиімді бәсекелесу үшін, фирма сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпаратты ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.

4.  Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді, мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді.

5. Стртегиялық жоспарды жасағада, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икемді болуы тиіс.

 

2. Тактикалық жоспарлау түсінігі, мәні және мазмұны
Барлық басқару  функциясының  ішінде  жоспарлау  ең  елеулісі  болып табылады, өйткені   мұның  өзі  кез-келген  балама  әрекеттерді  таңдап  алуға  байланысты. Жоспарлау  кәсіпорын  басшылығындағы  негізгі  функциялардың  бірі  ғана  емес,  оның  өзі  жеке  төрт  функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен  жұмыс істеу, басшылық, жетекшілік  және  бақылау)  көрініс  табады. Сонымен, басшы  ұйымдастырады,  кадрлармен  жұмыс  істейді,  бағыттайды  және  басшылық  етеді, сондай-ақ  жоспарға  сәйкес  көзделген  мақсатқа  жету  үшін бақылайды.

Жоспарлау  процессінің  өзі  төрт  кезеңінен  тұрады:

- жалпы  мақсатты  ойластыру;

- белгіленген  біршама  уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға)  арналған нақтылы  мақсатты  айқындау;

- оған жетудің  жолдары  мен  амалдарын  айқындау;

- жоспарлы  көрсеткіштерді  нақты  көрсеткіштермен  салыстыру  арқылы   қойылған  мақсатқа  жетуді   бақылау.

Жоспралаудың мынадай  кезеңдері  ажыратылады:

- бар мүмкіндікті  бағалау;

- басты  міндет немесе  мақсат;

- жоспарлы  ұсыныстар;

- баламалар (альтернативтер);

- баламаларды  қойылған мақсаттармен  салыстыру;

- баламаларды  таңдау;

- қосалқы  жоспарлауды  тұжырымдау;

- жоспарды  цифр  түрінде  көрсету.

Жоспарлау  әрқашанда бұрынғы  деректерге  сүйенеді,  алайда  кәсіпорынның  болашақтағы  дамуын  айқындауға  және  бақылауға  тырысады.

Қойылған  мақсатқа  жетуді  көздеу  үшін  жоспарлау  кәсіпорын  қызметінің барлық  маңызды  учаскелерін  қамтитындығын  тағыда  атап  көрсетеміз. Мұның  өзі  барлық  кәсіпорында қолданылады.

Батыста  соңғы  жылдары  әдетте  осал орынға  өткізу, қаржылар немесе  жұмысшы  күштері  жатады.

Барлық жоспардың  табыс  және  шығын  бөліктерінің сальдосы (акив  пен  пассив  жиынтығы)  бюджетке, яғни шығын  мен  табыс  жоспарына  енгізіледі, өйткені  мұндайда  негізгі  бағыт  өтімділігі – кәсіпорынның   төлем  қабілетін  сақтау болып саналады.

3. Фирма  ішіндегі  деректерді  талдау

Өткізуді жоспарлау

Өткен жылдардағы  айналымды  талдау  әдетте  кесте  түрінде  беріледі  де, мұның  өзі көп  жылғы  кезеңді  қамтиды. Айналымды талдауда  мыналар  көрсетілуі  тиіс:

1. сату айналымы (саны);

2. сату құны (айналымы);

3. сату  бағасы (өз өнімдері, бәсеке  өнімдері);

4. өз  өнімдерінің  өткізу  болжамы;

5. өткен  жылдары  орын алған  жоспарлы  және  нақтылы   көрсеткіштердің   арасындағы  ауытқулар.

Тауарды өткізу мынадай  өзгерістер бойынша айқындалады:
1. тауарлар  және тауар  топтары;

2. сауда  есебі, және өкілдіктер (сатушылар) есебі;

3. сатып алушылар  тобы;

4. тапсырыс (заказ)  саны  мен  жиілігі;

5. сату  жиілігі.

Нарық туралы  деректерді  талдау
Нарық туралы  деректерді  алу  өте  қажет, тек  айналым көлемі  мен  рынок  факторларының  әрекеті  арасындағы  ара  қатынасты талдау, оның  болашақта  дамуын  нақты  бағалауға  мүмкіндік  береді.

Нарықты талдауда  мынадай  көрсеткіштер талданады:

1. аудандарға  және  жас  топтарына  бөлінген  тұрғын  халық  санының  динамикасы. Мұндай  мәлімет  халық  тұтанатын  тауарларды  сатуда  ұйымдастыруда  айрықша  маңызы  бар;

2. әр  жан басына  есептегенде  тауар қолданылуы. Мұндай  деректерді  талдау  тұтынушылардың  талғам тілегіндегі  өзгерістерді  анықтауға  мүмкіндік  береді;

3. халық (сатып  алушылар) табысының  динамикасы. Мұндай  мәлімет шығынның  бір  түрінен  екінші түріне ауысуын  көрсетеді;

4. сатып  алу  қабілетінің  динамикасы;

5. рыноктағы  барлық  салыстырмалы  тауарларға  тұтастай  сұраныс  динамикасы.

Жарнаманы  жоспарлау  товарды  өткізу  жоспарымен  бірге жасалады  да, мұнда  рынокты  зерттеу  нәтижесі  және бәсекелестер  қабылдаған шаралар ескеріледі.

Жарнама  бюджетін  анықтауда  мынандай  тәсілдер  анықталады:

1.айналым  процессін  анықтау;

2. бәсекелестер  жұмсаған  қаржыны  анықтау;

3. өзінде  жұмсалған  жарнама қаржыларын  бағалау.

1.айналым  процессін  анықтау;

2. бәсекелестер  жұмсаған  қаржыны  анықтау;

3. өзінде  жұмсалған  жарнама қаржыларын  бағалау.

1. Тиімділікті  болжалдау. Жұмсалған капиталдың  тиімділігін  есептеу  үшін  айналым  капиталы  шамасы  мен  жұмсалған  капиталдың  түскен  пайда  мөлшерінің  (%)  мәнін  табады. Мұнда  мынадай  формуланы  пайдаланады:

Айналым  қаржысы + күрделі  қаржы - жұмсалған  капитал;

2. Тиімділік  шегін  талдау. Бұл  тәсіл  график  арқылы  жоспарлы  пайданы, әрі  капитал  айналымы  кезінде  шығын  шамасының  ауытқуы  бойынша  кәсіпорынның  икемділігін  көрсетуге  мүмкіндік  береді.

3. Өтімділікті  жабуды  талдау (тиімділікті  талдау  варианты).

4. Аз айналымды  регрессивтік  бөлу. Аталған  тәсілмен  капитал  айналымының  айлық  өзгерісі  жоспарлы  пайданың  мөлшеріне  қандай шамада  ықпал  ететіндігін  бақылауға  мүмкіндік  береді.

Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі алты принципі бойынша құрылады: мамандандыру, пропорционалдық, параллелдік, дәлділік, үздіксіз және ырғақтылық. Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен іс – қимылын бейнелейді. Бірқатар физиологиялық, биологиялық, психологиялық және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін бірігуге, бірлескен әрекет етуге мәжбүр болады. Ұйымдастыру – бұл кәсіпорын құрылымын құру процесі, оның өзі адамдардың өз мақсатына жетуі үщін тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.

Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі оның ішкі және сыртқы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең қолайлы құрылым – бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш – жігерін өнімді, әрі тиімді бөлетін, бағыттайты, сол арқылы клиенттердің қажетін қанағаттандырып, жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін құрылым ».

Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар, тұжырымдар болуы мүмкін.

1.Классикалық теория өндірісті басқару құрлымын қалыптастыруды мынадай ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметтері мен түрлерін айқындау, басқарудың нақты функциясы бойынша іс – әрекет ауқымын есептеу; құрлымдық бөлімшелер қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функциясын атқарудағы өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.

2.Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы жұмыскерлердің әлеуметтік ролін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс – қимылы, егер олар бірлесіп жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.

3.Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрлымы тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрлымды басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механзм ретінде қарастыру болып саналады.

4.Ситуациялық көзқарастың мәні сол, басқару құрлымын құрудың ең қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты факторлерге сүйенуі тиіс.

Бюрократтық көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір – біріне қарай бөлінуінің жетілдірілумен, бұйрық беру тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс – тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына қарай таңдауымен сипатталады. Бюрокраеттық құрлымның кемшілігі – стандартты ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай – ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс – қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым – қатынасында да пайда болуы мүмкін.

Жарлық беру мен дербес жауапкершілік принцпінің тұтастығы. Бұл қосарлы бағыныштылық және қарама – қайшы нұсқау алу мүмкіндігін жояды.Әрбір звенода тек бір ғана басшы болуы, әрі тек соған ғана бағынып, тікелей соның өзінен шешім алу қажет. Оның үстіне басқарушы звено екі объектіні бір мезетте ойдағыдай басқара алмайды.

Сызықтық және функционалдық басшылықтың аралығындағы дәл шекараны анықтау принцпі. Сызықтық басшылық өндіріс өнімдерін басқарды жүзеге асыруы, ал функционалдық – сызықтық басшылыққа жәрдем көрсетуі, оны қажетті ақпараттармен, ұсыныстармен т.б. жабдықтауы тиіс.

Бақылаудың өрістеу принципі. Бір адам тиімді басшылық ете алатын бағынышты адамдар санын, яғни басқара алу нормасын дұрыс анықтау қажет.

Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір өндірістік және функционалдық звеноның айқын белгіленген функциясы болуы, басқа бөлімшелердің функциясына басшылықтың барлық деңгейінде араласпауы тиіс. Мұндай жағдайда диалектикалық функция тұтастығы мен басқару құрылымы бөлімдерінің, бюроның және басқа да ұйымдық бөлімшелердің белгілі бір санының қалыптасуымен көрінеді.

Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды адамның правосының, міндеті мен жауапкершілігінің сәйкес келу принципі. Тек осындай сәйкестік қана қолайлы шешімді қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды.

Жоғарыда аталған принциптермен қоса, басқару құрылымын жасауға ішкі және сыртқы факторлар да ықпал етеді.

Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрлымының айырмашылығына қарамастан, әдетте, олар екі классикалық құрылым типінің – линиялық және функционалдық типтердің үйлесімі болып табылады.

Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөліміне жоғары орындағы басқарманың біреуіне ғана бағынып, тек сонда ғана тиісті нұсқаулар алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.

Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы функционалдық элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, линиялық басшылардың жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болды.

Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші – басқару шешімдерін жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау үшін ұйымдық жүйелерде басқарудың функционалдық органдары: жоспарлау – өндіріс бөлімі, кадрлар бөлімі, еңбек және еңбекақы бөлімі т.б. құрыла бастады. Бұл басқару функциялары.

Екінші бағыт – өндірістік процесстерінің күрделене түсуі, оларды жекелеген сатыларға бөлуді қажет етті. Егер өндіріс процессінің құрам бөліктерін қарастыратын болсақ, онда өндірістік еңбектің қалайша бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа бұйымдарды конструкециялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы өндірістер, сынау және пайдалану.

Әдебиеттерде кейде құрлымның тағы бір типі – линиялық штабтық типі болатындығын көрсетеді. Бұл онша дәл емес.

Егер мақсатқа сай басқару, мамандандырылған бөлімшелерді басқарумен сенімді үйлесетін болса, онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрлымда ұйымдастырғанда қамтамасыз етіледі де, мұның өзі ғылыми – зерттеу, жобалау, конструкторлық, өндірістік, сынау басшыларының линиялық жауапкершілігімен үйлесуіне, әрі бөлімшелердің бағдарламаға басшылығын қамтамасыз етуіне ықпал етеді.

1. 
   Белгілі бір корпорациясының ұйымдастырушылық құрылымын құру
   
2. 
   Корпорацияның тиімді менеджмент стратегиясын құру
   
3. 
   Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлә көзқарастар
   

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.

Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны – амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.

Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.

Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.

«Менеджмент негіздері» кітабының авторлары мотивацияның мазмұндық және іс жүргізу теорияларын ажыраты.

Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілікті тудырады. Адамдар нендей бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда, қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.

Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады жәнеде, әдетте, тумыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым-қатынас жасауға қажеттіліктер жатады.

Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге, өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге құштарлық.

Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісіөмір тәжірибесі арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады.

Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне бастағанда, онда талаптану күйі сезілді. Талаптану – бұл бір нәрсенің жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жетуниеті болып саналады. Осы тұрғыдан қарастырғанда мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде, оның қажеттілігі не қанағаттанады, не қанағаттанбайтын болады. 14-схемада мінез-құлықтың осындай типі көрсетілген.

Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкін.. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нәтижесі туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологияның жетілдірілуінен қызмет міндеттерінің жиі өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.

Қажеттілік (бір нәрсенің жетіспеу-шілігі)

Талаптану немесе мотивтер

Мінез –құлық (әрекет)

Мақсат



Қажеттілікті қанағаттандыру нәтижесі

1. 
   Қанағаттандыру
   
2. 
   Ішінара қанағаттану
   
3. 
   Қанағаттанбау
   

Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзіне құнды деп санайтын нәрсесі. әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді.

Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.

Ішкі сыйлықты жұмыстың мазмұнды және мәнді нәтижесіне жету сезімі, өзін-өзі құрметтеу. Жұмыс барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі сыйлықты қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс жағдайын жасау және мақсатты дәл қою.

Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбекақы, қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебесінің рәмізі (символы), мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру, қызмет автомобилін пайдалану т.б.).

Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі қандай пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны қаншалық қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды теориясының мақсаты да, міне, осында.

Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, әсіресе маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу қажет.

Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын мойындайды. Маслоу бұл қажеттіліктерді 5 категорияға бөледі.

1. 
   Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек.
   
2. 
   Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп-қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің қанағаттандырылуы жатады.
   
3. 
   Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас, құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі.
   
4. 
   Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы жатады.
   
5. 
   Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке басының өсіп-жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі.
   

Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен айқындалатындығын түсінді.